Диссертация (1138518), страница 4
Текст из файла (страница 4)
Так, исследования, касающиеся глобальных факторов в15связисизучениемнаправленияглобальногоуправленияталантами,содержатпредположения о роде и направлении воздействия факторов на систему управленияталантами, но не приводят эмпирических данных, подтверждающих данные утверждения.Спускаясь к уровню национальных факторов, можно обнаружить попытки установитьвлияние институциональных и культурных факторов на систему управления талантами.На отраслевом уровне выявлено, что влияние отраслевого рынка труда на практикупривлечения талантов опосредовано организационными факторами, в частности брендомработодателя.
Можно также отметить, что факторы, которые были определены каквнешние, оказывают большее влияние на стратегические компоненты и практикиуправления «входом» талантов в организацию. Ключевыми факторами, влияющими наформирование управления талантами, также являются философия и само определениеталантов, выработанное в компании.2.Отраслевая модель СУТ отражает общие черты СУТ, характерные для ИТ-отрасли, конкретизирует значимые факторы контекста и направления их взаимодействия сСУТ и указывает на ее отличия в сравнении с обобщенными характеристикамитеоретической модели.Сосредоточив внимание на таком факторе внешнего контекста, как отрасль,автором было проведено качественное исследование в шести ведущих компаний ИТотрасли с целью выявления особенностей отраслевого контекста и его влияния наформирование системы управления талантами в организациях. Для определения ИТотрасли автор диссертационного исследования использует следующее определение:«совокупность российских компаний, осуществляющих следующие виды деятельности:разработка тиражного программного обеспечения; предоставление услуг в сфереинформационныхтехнологий,вчастностизаказнаяразработкапрограммногообеспечения, проектирование, внедрение и тестирование информационных систем,консультирование по вопросам информатизации; разработка аппаратно-программныхкомплексов с высокой добавленной стоимостью программной части; удаленная обработкаипредоставлениеинформации,втомчисленасайтахвинформационно-телекоммуникационной сети «Интернет»» [Стратегия, 2013].Компании в рамках исследования можно разделить по трем из четырехопределенных в [Стратегия, 2013] ключевым сегментам: компании, представляющиеуслуги в сфере ИТ, в частности заказная разработка ПО, проектирование, внедрение итестирование ИС, консультирование по вопросам информатизации (две компании),разработчиков тиражного программного обеспечения (две компании) и компании, занятыев удаленной обработке и предоставлении информации через Интернет (две компании)16[Стратегия, 2013; Кабалина, Мондрус, 2018].
По состоянию на начало 2018 г. висследуемых компаниях работало более чем 1000 человек, самая крупная из них компаниянасчитывала более 5000 человек. Возраст сотрудников компаний, находящихся в рамкахисследования, составляет в среднем 30 лет, и является наиболее часто встречаемым вбольшинстве организаций ИТ-отрасли. Во всех исследуемых организациях порядка 80%численности персонала составляют сотрудники с ключевыми компетенциями в областиИТ.В результате контент-анализа проведенных глубинных интервью, интервью, взятыхизоткрытыхисточников,организационныхдокументов,быливыбранытакиеукрупненные факторы, как «определение таланта», «ценности», «лидеры», «ИТ отрасль»,«компании ИТ», «рынок труда», «стратегия», «корпоративная культура», «практикиуправления талантами», «привлечение», «мотивация», «обучение и развитие», «оценка»,«оценка эффективности».По результатам анализа тех определений, которые ИТ-компании дают талантливымсотрудникам выявлены три основных определения, на основе которые определяется триконфигурации системы управления талантами в исследуемых ИТ компаниях.Одной из выявленных конфигураций системы управления талантами является«бизнес-инкубатор»2.
Данная конфигурация строится на определении таланта какширокой категории, в которую входят все сотрудники компании, включая потенциальныесотрудники в рамках практики привлечения. Это означает, что основные усилия икрупные инвестиции со стороны компании совершаются на этапе поиска, привлечения иотбора сотрудников (точка «входа» в организацию). Таким образом, в даннойконфигурации отмечается привлечение, как одна из наиболее развитых практикуправления талантами. Вторая практика, которая обращает на себя внимание в даннойконфигурации – это создание среды, позволяющей раскрыться потенциалу сотрудника,при этом активная фаза инвестиций в сотрудника наступает после того, как он/онаначинает показывать результат, превышающий ожидания руководства компании.Основнымифакторами,влияющиминаформированиеданнойконфигурации,оказываются сегмент отрасли, жизненный цикл продукта (длительность проекта поразработке, внедрению, поддержке и пр.). Подобная конфигурация системы управленияталантами и подход к талантам свойственен компаниям с развитой сетевой структурой,развитыми горизонтальными связями внутри организации.
Среди изучаемых авторомкомпаний, такими оказались компании, принадлежащие сегменту «удаленная обработка иДля названий конфигураций системы управления талантами и определения таланта выбраны авторскиеназвания, основанные на результатах проведенных глубинных интервью.217предоставлениеинформации,телекоммуникационнойсетивтом«Интернет»»численаотраслисайтахвинформационно-информационныхтехнологий3[Стратегия, 2013].Другая конфигурация системы управления талантами, «разнообразие», такжепризнает талантами всех сотрудников, но подразумевает более структурированныйподход к понятию таланта, базирующийся на направленности развития карьеры (каквертикальные двунаправленные карьерные пути, так и горизонтальные двунаправленныепутикарьеры)дляразличныхкатегорийсотрудников.Основнымфактором,формирующим данный подход, является глобальный характер бизнеса компании иприменяемые в связи с этим практики глобального управления интернациональными,мультикультурными командами.
Практики развития сотрудников получают наиболеевнимание со стороны руководителей организации. Компании, практикующие подобнуюконфигурацию системы управления талантами, принадлежат к сегменту «разработкатиражного программного обеспечения» отрасли информационных технологий.Третья конфигурация системы управления талантами, «две разные истории», гдеталантом оказываются две категории сотрудников («временный пул талантов» длямолодых специалистов и признанных профессионалов, «постоянный пул талантов» длялинейных руководителей подразделений), Данная конфигурация сформировалась вкомпании, в которой заметно влияние государства как основного потребителя услугкомпании. Для компаний с подобной конфигурацией системы управления талантамипрактика отбора оказывается одной из самых развитых и селективных.
Для временногопула талантов предусмотрен внешний наем, «постоянный пул» формируется навнутреннем рынке труда. В отношении этих двух пулов талантов применяются разныеподходы к обучению и развитию. Компании, придерживающиеся в своих практикахтакого подхода, относятся к сегменту «предоставление услуг в сфере информационныхтехнологий, в частности заказная разработка программного обеспечения, проектирование,внедрение и тестирование информационных систем, консультирование по вопросаминформатизации» отрасли информационных технологий.Несмотря на обозначенные различия в подходах, все три конфигурации схожи вгибком ценностно-ориентированном подходе к пониманию таланта, заявляя основнымиотличиями талантливого сотрудника от «неталанта» разделение ценностей, выдвигаемыхкомпанией, внутреннюю мотивацию, проактивность, демонстрацию результативностисверх ожиданий компании и динамику индивидуальной результативности.
Кроме того,Деление на сегменты отрасли информационных технологийинформационных технологий, приведенного в [Стратегия, 2013].3взятоизопределенияотрасли18нужно отметить, что, учитывая общие характеристики таланта, взятые за основу ворганизациях отрасли ИТ, таланты принимают активное участие в формировании самихпрактик управления талантами.Данные,собранныеврезультатекачественногоисследования,позволяютопределить и наиболее развитые практики управления талантами в российских ИТкомпаниях. Таким образом, можно видеть, что первостепенное внимание уделяетсяпривлечению, развитию и удержанию талантов, интенсивно развивается также практикапостроения внутренних коммуникаций и поддержки командной проектной работы[Кабалина, Мондрус, 2018].С помощью применения многоуровнего контекстного подхода к исследованиюуправления талантами в ИТ-компаниях и ориентации на общие характеристики быласформирована отраслевая модель управления талантами, отражающая воздействиефакторов пяти уровней на различные элементы СУТ.Исследование организаций-представителей одной отрасли, в данном случае,отрасли информационных технологий, позволяет со всех сторон рассмотреть влияниеименно отраслевых факторов на управление талантливыми сотрудниками, которое еще внедостаточнойстепениотраженовнаучнойлитературе.Вчастности,продемонстрировано воздействие особенностей бизнес-моделей, таких, как как продуктыотрасли, характер труда и проектная форма его организации, на выявление талантов ворганизации через соответствие ее бизнес-модели.
В компаниях, находящихся в рамкахисследования, выявлены признаки системного подхода к управлению талантливымисотрудниками [Кабалина, Мондрус, 2018]. Предположение, заявленное в работе[McDonnell et al., 2010], что наукоемкие отрасли, высокотехнологичные отрасли, скореевсего, будут иметь систему управления талантами, а не разрозненные практики работы сталантливыми сотрудниками, нашло подтверждение в [Кабалина, Мондрус, 2018].3.Апробированная на количественных данных отраслевая модель СУТ черезпризму практики развития талантов подтверждает наличие взаимосвязей междуэлементами СУТ, выявляет ряд латентных факторов, значимых для группы практикразвития и обучения, мотивации и удержания и коммуникаций с сотрудниками, учеткоторых предоставляет возможность очертить круг практических инструментов иподходов, необходимых для развития СУТ в организации.Использование данных международного исследования CRANET (The CranfieldNetwork on International Human Resource Management), основанного на системном подходек изучению практик УЧР и не предназначенного для изучения управления талантами,наложило ограничения при верификации результатов качественного исследования.
Так, с19помощью полученных данных не представляется возможным верифицировать факторыиндивидуального уровня, вследствие отсутствия данного раздела в исследованииCRANET, как и факторы глобального и национального уровня в связи с небольшимчислом соответствующих вопросов-индикаторов.При проведении анализа количественных данных использована методологиястатистического анализа данных практик УЧР, включая практику развития талантов какодну из практик управления талантами в отрасли телекоммуникаций, информационныхтехнологий и информационных услуг, выделенной на основе опросного исследования в360 компаниях-респондентах из 38 стран. Для верификации доступной части моделисистемы управления талантами в отрасли ИТ на базе прикладного пакета IBM SPSSStatistics 21 применен ряд методов, в том числе дескриптивный анализ данных,корреляционный анализ, методы классификации, такие как дискриминантный анализ,кластеризация, сделана попытка проведения категоризации факторов методом главныхкомпонент.В результате апробации и верификации части отраслевой модели выявленылатентные факторы, а также взаимосвязи практики развития талантов в организации сдругими практиками управления сотрудниками.
Так, продемонстрирована значимостьряда компонент (латентных переменных, латентных факторов) для группы практикразвитие и обучение, мотивации и удержания и коммуникаций с сотрудниками, а такжепрактики привлечения и отбора сотрудников, которые, в связке с практикой развитияталантовпредставляютвозможностьочертитькругинструментовиподходов,необходимых для дальнейшего становления системы управления талантами в организациипри заданной конфигурации локусов.Достоверность и обоснованность результатовСтепень достоверности полученных результатов в рамках конструированияотраслевой модели управления талантами определяется комплексным подходом капробации и верификации теоретической модели управления талантами.
![](https://s.studizba.com/z.php?f=/templates/si/i/noavatar.png&w=100&h=100&t=1"){kind=avatar}
