Диссертация (1138464), страница 9
Текст из файла (страница 9)
В таком случае стоит говорить о программном подходе, вкотором программа проектов имеет некие вехи (цели, которыеставятся руководством по тому или иному направлению), однаконельзя определить сроки реализации всей программы. Управление УРчерез проекты и программы позволяет использовать инструментыуправления ценностью [126] и эффективно реализовывать изменения,необходимые для внедрения концепции УР в компании [150].Такимобразом,корпоративнаяпрограммаУР–этостратегический план действий для создания ценности в долгосрочнойперспективе с учетом всех аспектов деятельности компании всоциальной, экологической и социальной сферах.54Противники проектного подхода при реализации проектов,связанных с изменениями принципов ведения бизнеса, говорят о том,что методологии управления проектами основаны на бюрократизации,поэтомуиспользованиеихдлявнутреннихпреобразованийнеоправданно [124].Отдельный пул проблем управления проектами по повышениюуровня УР компании включает те проблемы, что характерны длябольшинства некоммерческих проектов:На стадии инициации проекта УР нет четкого пониманиязадач.
Из-за межфункциональной направленности проектов,направленных на УР бизнеса, возникает инерция, врезультате чего окончательные цели проекта формируютсятолько после того, как изменится внешнее окружениепроекта и люди примут его идею. Также на начальныхстадиях таких проектов оценке сроков и бюджетов уделяетсяменьше внимания, чем в других проектах.Выделить критерии оценки эффективности проекта УРдостаточно сложно, так как такие проекты не приносятотносимыхксуществующиенимденежныхпотокипотоков,корректировки.авносятвСледовательно,крайне редко эффективность таких проектов может бытьоценена классическими моделями инвестиционного анализа.В связи с трудностями в оценке эффективности возникаетпроблема при сопоставлении конкурирующих проектов,направленных на достижение одной цели.Для любых проектов, связанных с изменением принциповработы компании характерно значительное сопротивлениеизменениям со стороны сотрудников организации (в томчисле, и менеджмента, втянутого в борьбу за власть).
В свете55данной проблемы важным вопросом являются личностныечертыменеджера проекта внутреннеголичностныекомпетенции,развития:коммуникативныеегонавыки,лидерские качества [70, 71].Особое значение при реализации проектов УР уделяетсяконтексту организационного развития. Обычно проектызатрагиваютмногихсотрудников,причемкомпаниязачастую не обладает опытом реализации сопоставимыхпроектов. Внедрение проекта приводит к изменениюспособов выполнения работы, перераспределению ролей,новым требованиям к квалификации [53, 54]. Таким образом,приобретение новых знаний организацией и борьба ссопротивлением изменениям становятся первоочереднымизадачами при управлении внутренними проектами. Этоотражается на фазах реализации проекта.Постепенный переход к новой системе также приводит квозникновению сложностей приреализации проектов.Менеджеру проекта приходится распределять время междустратегическойцельюпреобразованийиреализациейтекущих задач, связанных с поддержанием существующихпроцессов,причемсовременемстратегическоепланирование отходит на задний план [31].РесурсынапроектыУРзачастуювыделяются«поостаточному принципу» - несмотря на то, что проекты частосрочные, требуют немедленных действий, при выделенииресурсов они получают низкий приоритет, так как не всегдаясны выгоды от их реализации.561.4.2 Типы проектов, осуществляемых для целей УР компанииАвтор диссертационного исследования предлагает разделитьпроекты, направленные на реализацию концепции УР на уровнекомпании, на три группы (Рисунок 12):1.
Проекты, направленные на интеграцию принципов УР втекущую и планируемую деятельность компании. Эти такиепроекты как создание стратегии УР компании, выделение сферыответственности в области УР, назначение ответственного,внедрение системы мониторинга соблюдения принципов УР ипрочие. Эти проекты управляются в рамках программыорганизационныхизмененийкомпаниипопереходунапринципы УР (проблема управления проектами и программамиорганизационных изменений освещена в работах [84; 111, 146]).2. Проекты, направленные на достижение конкретных показателейв области отдельных аспектов УР на уровне компании,например,продукции,снижениевыбросов,повышениеблаготворительнойуровнядеятельности.снижениеэнергоемкостиквалификации,Невсеведениеобозначенныепоказатели могут быть измерены количественно, однакосуществуют способы оценки их вклада в итоговый уровень УРбизнеса.Такиепроектынаправленынареализациюстратегических целей компании в части повышения уровня УР,поэтомунаиболееважныминструментомявляетсяформирование портфеля проектов по повышению уровня УРбизнеса.
Отдельно выделяются разовые проекты, не влияющиена бизнес-процессы компании, например, благотворительныеакции3. Остальныепроектыкомпании,управляемыесучетомпринципов УР. К этой группе относятся любые проекты, при57управлении которыми учитывается их воздействие на экологию,экономику, социальную сферу жизни общества. Для управленияэтой областью УР на уровне компании необходимо внесениеизменений в методологию управления проектами [148].Внедрение принципов устойчивого развития всистемы управления компаниейУправление программой проектоворганизационных изменений, направленных навнедрение принципов устойчивого развитияФормирование стратегии устойчивого развитиякомпанииПортфельное управление: селекция проектов сучетом принципов устойчивого развитияРеализация стратегии устойчивого развитияУправление проектами с учетом принциповустойчивого развитияРисунок 12.
Применение методов и инструментов управления проектами к реализации концепции УР науровне компанииВ диссертационном исследовании рассматриваются вопросыреализации концепции УР компании через управление программойпроектов, направленных на внедрение принципов УР в текущуюдеятельность, а также через формирование портфеля проектов,нацеленногонаулучшениепоказателейкомпаниивсфереустойчивого развития (проекты первой и второй группы, Рисунок 12).Такие вопросы, как управление проектами УР в отрыве отстратегических целей компании (например, реализация отдельногопроекта по переходу на возобновимые источники энергии или запускнового эко-продукта), а также изменение методологии управленияпроектами с включением принципов УР остаются за рамками данногоисследования.
Данным проблемам посвящены труды таких известныхспециалистов в области управления проектами, как Р. Гарайс, М.Хуиманн, Г. Сильвиус, К. Брент и др. [58, 59, 85, 141-143]. В Россииэта область исследования представлена работами В.М. Аньшина иО.Н. Ильиной [2, 14].Другой типологией проектов и программ, направленных на УРкомпании, является типология по целям. Проекты по повышению58уровня УР компании всегда имеют две системы целей: достижениерезультатов в области УР общества и бизнес-цели компании [25]. Содной стороны реализуемая программа должна внести вклад визменение текущей ситуации в обществе (например, улучшитьэкологическую обстановку или обеспечить недискриминационныйдоступ на рынок труда). С другой стороны, все реализуемыемероприятия должны приносить пользу компании (улучшать еерепутацию среди потребителей, облегчать доступ на рынки капитала,снижать издержки и прочее).С точки зрения соотношения этих двух систем целей можновыделить 4 группы мероприятий в рамках программ УР компании(Рисунок 13)Высоки駧4Адресная помощь,Неафишируемаяблаготворительность§§§1§§Создание фондовВовлечение местныхсообществ в процессыуправленияВнедрение стратегииустойчивого развития3§НизкийЭффект для общества2Неактуальные мероприятия §Поддержание историческисложившейся социальнойинфраструктурыпредприятия§НизкийРазовыеблаготворительные акцииМаркетинговыемероприятия сэкологической/социальнойтематикойВнедрениеэнергосберегающихтехнологийВысокийЭффект для бизнесаРисунок 13.
Матрица программ в области УР с точки зрения направленностиПервая группа включает мероприятия, не позволяющие достичьцелей бизнеса и малоэффективные для общества. Это те проекты,которые не отвечают приоритетным направлениям УР общества и, какследствие, не влияют на восприятие компании заинтересованными59сторонами. Эти проекты необходимо выявлять на стадии инициации(экспертным методом) и исключать из приоритетов компании. Есливыявляются уже реализуемые проекты из первой группы, нужнопрекратить их.Во вторую группу входят разовые проекты, нацеленные наконкретные группы стейкхолдеров, для которых их реализация важна.Эти проекты чаще всего являются инициативой представителейруководства компании (личная заинтересованность) или ответом назлободневные вопросы или чрезвычайные обстоятельства (поддержкаобщественных движений, помощь пострадавшим при стихийныхбедствиях).Такиемероприятиязачастуюнеафишируются,следовательно, их основное предназначение – вклад в общественноеразвитие.
При оценке таких проектов приоритетным направлениемявляется анализ достижения целей в области УР общества (какойпроект позволит эффективнее достичь поставленной цели? принеслали реализация программы ожидаемый результат?), а их вклад вдостижение бизнес-целей не учитывается.Третья группа представлены проектами, направленными впервую очередь на достижение бизнес-целей компании. Это либопроекты, имеющие ценность для компании с точки зрения повышенияоперационной эффективности (обучение персонала, повышениеэнергоэффективности, повторная переработка сырья и прочие), либоPR-проекты с использованием элементов УР. Оценка таких проектови программ основана на бизнес-критериях, так как вклад в УРобщества в данном случае скорее является внешним эффектом.Наконец, четвертая группа включает проекты и программы,направленныенареализациюфункцийкомпаниивобластиповышения уровня УР общества.
В данном случае деятельность вобласти УР рассматривается как одна из сфер деятельности компании,60призванная достичь стратегических целей компании через реализациюсоответствующихпроектов(также,какэтопроисходитвпроизводстве, управлении человеческими ресурсами, логистики ипр.).Тоесть,принимаютсявовниманиекакпоказателиэффективности проектов для общества, так и их влияние надальнейшее развитие организации.1.4.3 Оценка проектов и программОценка программы – это систематический сбор информации одеятельности в рамках программы, ее характеристиках и результатах,который проводится для того, чтобы вынести суждение о программе,повысить эффективность программы и/или разработать планы набудущее [25]. Как видно из этого определения, оценка программывыполняется на разных этапах ее жизненного цикла: она может бытьпрогнозной, формирующей (выполняемой на стадии планированияили реализации, предоставляющей данные для влияния на параметрыпрограммы в случае необходимости) или итоговой, суммирующей(выполняемой на стадии завершения с целью получения информациио ходе реализации программы для актуализации базы знанийкомпании) [163].Некоторые авторы полагают, что в целях оценки понятия«проект» и «программа» можно считать идентичными [25], однако сточки зрения методологии управления проектами этот тезис нельзясчитать в достаточной мере обоснованным.
![](https://s.studizba.com/z.php?f=/templates/si/i/noavatar.png&w=100&h=100&t=1"){kind=avatar}
