Диссертация (1138375), страница 9
Текст из файла (страница 9)
361]длянекоммерческихорганизаций46В изначальной модели финансовое измерение лежит в верхушке системы,поскольку именно финансы являются мерой отчетности о деятельностиорганизации перед ее владельцами и акционерами. Смысл существованиянекоммерческой организации заключается в достижении миссии, к примеру,сокращении бедности, безграмотности населения, борьбе с загрязнениемокружающей среды и т.п. Миссия отражает связь между организацией иобществом и находится в верхушке системы, а финансовое измерение даетизначальный толчок другим измерениям с целью достижения миссии учреждения.Другое различие между представленными моделями BSC заключается впонимании того, кто является клиентом организации.
В случае коммерческихфирм покупатель и потребитель – одно и то же лицо. В случае некоммерческихорганизаций,какправило,государствоиблаготворителиплатятзапредоставляемые услуги, в то время как другая группа стейкхолдероворганизации является получателем благ.
По мнению Р. Каплана, в BSC длянекоммерческих организаций обе группы клиентов должны располагатьсяпараллельно.Рассмотримпримерыиспользованиясбалансированнойсистемыпоказателей в изучении эффективности деятельности учреждений культуры.Л. ВайнштейниД. Буковински[Weinstein,Bukovinsky,2009]проанализировали кейс Бостонской лирической оперы (Boston Lyric Opera) сточки зрения применения сбалансированной системы показателей для оценкиэффективности деятельности организации. Авторы утверждают, что четыреизмерения системы – финансы, клиенты, внутренние процессы и инновации иобучение – хорошо применимы к учреждениям культуры и искусства.
Примерыпоказателей эффективности, которые могут быть использованы даннымиорганизациями, рассмотрены в Таблице 1.2.47Таблица 1.2 Показатели эффективности деятельности учреждений культуры иискусства по Л. Вайнштейн и Д. БуковинскиИзмерениеХарактеристикасбалансированнойизмерениясистемыпоказателейФинансыСпособность организациигенерировать денежныйпоток и поддерживатьбаланс доходов и расходов,необходимых длядостижения миссии и целейорганизацииКлиентыСпособность организацииудовлетворить клиентов –как посетителейучреждения, так иблаготворителей и местноесообществоВнутренниепроцессыИнновации иобучениеСпособность организациивыполнять ключевыепроцессы (могут касатьсятаких аспектовдеятельности, какхудожественноепревосходство, качествоуслуг, выход новыхпродуктов на рынок)Способность организацииподготовить задел набудущееПример показателя−−−−−Объем привлеченных средствСоотношение доходов и расходовБюджет на новые постановкиСредний размер пожертвованийСредний доход от продажи билетов− Количество проданных абонементов− Количество повторных продажабонементов− Средняя посещаемость мероприятий− Уровень удовлетворенностипосетителей− Количество благотворителей− Количество новых постановок− Количество привлеченных внешнихисполнителей− Разнообразие жанров / видовпостановок− Качество услуги бронирования билетов− Среднее время выхода новойпостановки на рынок− Объем вложений в оборудование− Внедрение новых технологий вразличные процессы− Количество сотрудников /исполнителей, прошедшихдополнительное обучение− Уровень текучести кадровИсточник: [Weinstein, Bukovinsky, 2009, p.48-49]Работа[Turbide,Laurin,2009]незначительноадаптируетметодсбалансированной системы показателей для оценки эффективности деятельностиучреждений культуры.
Авторы провели экспертные опросы в организациях сферыисполнительских искусств и сопоставили мнения руководителей учреждений оключевых факторах успеха в отрасли с теми показателями, которые применяютсяими для оценки эффективности деятельности своих организаций. Былообнаружено, что наиболее значимыми аспектами деятельности являются48финансовый и художественный аспекты. При этом если среди ключевыхфакторовуспехалидируютдвафактора,касающиесяхудожественногопревосходства учреждения, его креативности и новаторства в искусстве, то срединаиболее часто используемых показателей эффективности лидируют финансовые– отношение фактических результатов к бюджету и контроль издержек нахудожественный продукт (в случае исполнительских искусств, на постановки).Данное несоответствие между видением руководителей учреждений культуры иреальнымположениемделподчеркиваетнеобходимостьприменениямногоаспектных методик оценки эффективности.
Борьба между экономической ихудожественной логикой8, характерная для учреждений культуры [Eikhof,Haunschild, 2007], в полной мере подтверждается в исследовании [Turbide, Laurin,2009]. Оценка эффективности деятельности учреждений культуры – это поискравновесиямеждусвободойтворческогопроцессаикоммерческимиимперативами [Lampel, Lant, Shamise, 2000, p. 265].Подробнее результаты исследования приведены в Таблицах 1.3 и 1.4.Таблица 1.3 Ключевые факторы успеха в сфере культуры и искусства поЙ. Турбид и К. Лаурину (на примере организаций исполнительских искусств)№п/п1.2.3.4.5.6.7.8.9.10.11.8Название фактора*Художественное превосходство продуктов (постановок)Стимулирование креативности и новаторства в своей сфере искусстваБаланс между годовыми доходами и расходамиФокусирование на удовлетворенности потребителейСоответствие требованиям и ожиданиям исполнителейСпособствование росту доступности искусства и возрастанию его ценностидля обществаОбеспечение хороших условий трудаСоответствие требованиям и ожиданиям финансирующих сторонПоддержание репутации учреждения в художественных кругахУвеличение доли рынкаУвеличение доходов от спонсорской деятельности и благотворительностиСреднеезначение**1.343.003.483.633.823.864.194.744.825.105.63[Eikhof, Haunschild, 2007] используют понятия экономической и художественной логики практики («logic ofpractice») вслед за Пьером Бурдьё (Bourdieu, 1990).49Продолжение Таблицы 1.312.
Контроль над волонтерами7.00*Факторы расположены в порядке убывания значимости.**Респонденты должны быль проранжировать факторы с точки зрения их значимости от 1 до 12,где 1 – наиболее значимый, 12 – наименее значимый.Источник: [Turbide, Laurin, 2009, p. 64]Таблица 1.4 Применение показателей эффективности учреждениями культуры иискусства (на примере организаций исполнительских искусств)Категорияэффективности1. ХудожественныедостиженияПоказатель эффективности1. Художественные достижения2. Удовлетворенность программой /мероприятием2.
Удовлетворенность3. Удовлетворенность сопутствующимипосетителейуслугами4. Рост посещаемости5. Удовлетворенность финансирующейорганизации3. Удовлетворенностьфинансирующих6. Удовлетворенность жертвователейсторон7. Рост объемов спонсорства иблаготворительности8. Время, затраченное на проектнуюработу9. Удовлетворенность работников сполной занятостью4. Удовлетворенностьперсонала10. Удовлетворенность работников снеполной занятостью11. Удовлетворенность исполнителей12. Удовлетворенность волонтеров13. Контроль издержек на постановки5.
Финансовый14. Соотношение доходов и затратменеджмент15. Соотношение фактическихрезультатов и бюджета16. Доля рынка6. Рост иконкурентоспособно 17. Новая программа (инновации)сть18. Отдача от рекламы19. Имидж в профессиональныххудожественных кругах7. Имидж и репутация20. Имидж в обществе% респондентов,применяющихпоказательСредний %по категории77,8977,8970,5355,7967,7276,8463,1640,0054,7461,0532,3655,7954,5363,1670,5350,5380,0042,1170,5389,4710,5317,8943,1664,2123,8659,4854,74Источник: [Turbide, Laurin, 2009, p. 65]На основе полученных результатов, авторы предлагают классифицироватьпоказатели эффективности в соответствии с подходом сбалансированной системы50показателей [Kaplan, Norton, 1992] по четырем аспектам: финансы, клиенты,внутренние процессы и художественные инновации [Turbide, Laurin, 2009].Интереснойособенностью,выявленнойвисследовании,являетсяневнимание руководителей учреждений культуры к рынку и конкурентам воценке эффективности.
Долю рынка учитывают лишь 10,53% опрошенныхорганизаций. Очевидно, конкуренция за получение финансовых ресурсовоказывается для учреждений культуры гораздо значимее, чем конкуренция заудержание или увеличение доли рынка.Другим примером адаптирования сбалансированной системы показателейдля оценки эффективности деятельности учреждений культуры является работаА. Зорлони [Zorloni, 2012]. Автор проанализировал 16 музеев искусства в США иВеликобританииоснованнуюнаипредложилчетырехсбалансированнуюизмерениях:системуинтеллектуальномпоказателей,(«intellectual»),общественном («public»), финансовом и управленческом («governance andfinancial») и измерении обучения и роста («learning and growth»).
В данныеизмерения попадают девять ключевых факторов успеха, в рамках которыхформируются показатели эффективности деятельности учреждений культуры.Подробнее подход проиллюстрирован в Приложении А.Интересный подход, созвучный сбалансированной системе показателей,представлен в работе К. Круг и Ч. Вайнберга [Krug, Weinberg, 2004]. Авторыпредложили модель оценки эффективности различных аспектов деятельностинекоммерческихорганизацийипротестировалиеенапримеревосьмиамериканских и канадских музеев.
Модель включает в себя три измерения, врамках которых оцениваются отдельные «программы», составляющие портфолиомузея. Под «программами» подразумеваются различные сферы деятельностиучреждения,кпримеру,выставочнаядеятельность,исследовательскаядеятельность, основная коллекция музея, работа сувенирного магазина, кафе примузее и т.п. Список оцениваемых «программ» индивидуален для конкретногоучреждения.Измерениямоделиотражаюттристратегическихэлементадеятельности организации: миссию, финансы и качество.
![](https://s.studizba.com/z.php?f=/templates/si/i/noavatar.png&w=100&h=100&t=1"){kind=avatar}
