Диссертация (1137858), страница 25

Просмтор этого файла доступен только зарегистрированным пользователям. Но у нас супер быстрая регистрация: достаточно только электронной почты!

Текст из файла (страница 25)

Длякомпаний, которые видят в СД эффективный управленческий ресурс,совет является частью социального и человеческого капитала фирмы:наличие исполнительных директоров в составе совета, а такжеотраслевая экспертиза членов совета положительно воздействуют на ееэффективность.144Однакодалеконевсероссийскиекомпанииосознаютнеобходимость изменения состава и структуры СД, а также его места вструктуре управления фирмой. Для того чтобы запустить процессоптимизации состава и структуры СД в российских компаниях,необходимо преодолеть некоторые ограничения. Анализ результатовинтервью продемонстрировал нам, что основным драйвером развитиясоветов в российских компаниях является собственник, которыйосознает потребность в эффективном СД как инструменте принятиякачественных управленческих решений и повышения эффективностидеятельности компании.

В связи с этим преодоление ограничений, впервую очередь, должно быть связано с изменением стереотиповповедения собственника. Первый стереотип: СД – это тяжелое бремя;институт, навязанныйзаконодательством. Необходимоизменениеуправленческой модели/бизнес-модели, сформировавшейся в голове усобственника:СДнеформальныйинститут,аэффективныйуправленческий инструмент, который снимет с самого собственникачасть задач, касающихся выстраивания стратегии и управления рисками.Второй стереотип: СД – это дорого. У собственника должно бытьсформировано понимание, что вложения в СД это не издержки, аинвестиции. Собственникам необходимо рассматривать вопрос созданияСД в долгосрочной перспективе как долгосрочное вложение: когдаинвестиции, сделанные сегодня, оправдаются в будущем.Преодолевать эти ограничения в целях оптимизации состава,структуры СД, а также его роли можно и работой общественныхорганизаций и деловых ассоциаций, и непосредственно деятельностьюна внутрифирменном уровне.РекомендациипооптимизациисоставаиструктурыСД,реализуемые на уровне организаций и деловых ассоциаций:145 Информировать российское предпринимательское сообщество орезультатах научных исследований (которые проводятся даннымиассоциациями и независимыми исследователями), связанных стематикой корпоративного управления. Длятоп-менеджментанеобходимороссийскихорганизовыватькомпанийворкшопы,иэкспертовпроводимыенарегулярной основе, которые станут площадкой для дискуссии иобмена опытом на тему оптимизации состава и структуры СД. В разрабатываемые методические материалы и стандарты,способствующие повышению качества работы советов, добавитьрекомендацию по включению в состав СД российских компанийдиректоров, имеющих опыт работы в данной отрасли, а такжерекомендацию по соблюдению баланса между исполнительными инезависимыми директорами. В целях развитияресурсного потенциала российскихСДнеобходимо привлекать членов советов к участию в специальноразработанныхтренингахкорпоративногоуправления,повулучшениюпрограммахпрактикиповышенияквалификации, семинарах для профессионального развития. Содействоватькомпаниямдокументов/регламентовповразработкесовершенствованиювнутреннихсоставаидеятельности СД.Рекомендации по оптимизации состава и структуры СД навнутрифирменном уровне: Разработка внутрифирменного регламента по оптимизации составаи структуры СД, пунктами которого должны стать:- наличие директоров с отраслевой экспертизой;- наличие исполнительных директоров;146- ограничения для председателя СД компании наработу в советах других фирм.Особенно актуальны и значимы рекомендации по включению всостав совета исполнительных директоров и директоров с отраслевойэкспертизой для промышленных компаний.

Предприятия ряда отраслейпромышленности специфичны: каждое предприятие может бытьуникальным с технологической точки зрения, а рынки узки. Более того,многие российские промышленные предприятия имеют устаревшуюпроизводственную базу, поэтому им необходим переход на современныетехнологии, новые производственные мощности. Все это требует всовете специалистов с точечными знаниями, знаниями технологическойцепочки и структуры производства и рынков. Собственнику рекомендуется организовать обучение членов СД,расширяющее их знания о компании и ее рынках, а такжепроводитьрегулярнуюоценкукомпетентностиипреемственности.Этопрофессионализма членов совета. Необходимоорганизоватьмеханизмважнейший элемент минимизации человеческого фактора вкомпании: для будущих членов СД необходимо планироватьпроцесс преемственности навыков и накопленного опыта.

Болеетого,необходимоосуществлятьпередачуинформации,экспертных знаний директорам о компании за счет организацииустойчивых коммуникаций с менеджментом [Casal, Caspar, 2014]. Для компаний с государственным участием рекомендуетсяпроводить обучение членов совета, также организовывать встречичленовСДсэкспертамисознаниямиотраслевойспецифики/области деятельности компании (особенно важно дляпромышленныхкомпаний).Привыборепрофессиональных147поверенныхрекомендуетсяостанавливатьсянакандидатах,имеющих отраслевой опыт.Данный комплекс рекомендаций по оптимизации состава иструктуры СД и изменению его роли будет способствовать повышениюкачестваработыСДроссийскихкомпанийиэффективностидеятельности компании в целом.***Подведем итоги третьей главы диссертационной работы.Результаты количественного эмпирического исследования наданных российских промышленных компаний свидетельствуют в пользуресурсной теории фирмы: Продемонстрировано, что вопреки агентской теории ипрактикерядаразвитыхстран,пропагандирующихмаксимальное число независимых директоров в составе СД,для российских компаний важно наличие исполнительныхдиректороввсоставесовета,которыеобладаютуникальными знаниями о специфики функционированиякомпании: показатель «доля исполнительных директоров всоставе совета» оказывает положительное воздействие наэффективность компании. Показано,чтохарактеристикойотраслевойСД,опытявляетсяоказывающейключевойвлияниенаэффективность фирмы. Сравнение публичных и непубличных компаний на предметвлияния характеристик СД на эффективность фирмыпоказало, что факторы, воздействующие на эффективностьбизнеса,практическиодинаковыдляпубличныхинепубличных компаний.

Реально работающий совет – это148потребность собственника в улучшении стратегическогоуправления, а не формальное исполнение требованийрегуляторов, поэтому фактор публичности значения неимеет. Имиджевая роль советов в посткризисное время,когда требуется принятие обоснованных управленческихрешений в части управления рисками и минимизациииздержек, реструктуризации предприятия и стратегическогоразвития, не востребована.ЗаключениеВ диссертационном исследовании определены роль и место СД вроссийских компаниях, а также показано, как состав, структура СД иперсональные характеристики его членов воздействуют на показателиэффективности деятельности российских компаний.1.Предложенасистематизацияроссийскихизарубежныхтеоретических и эмпирических исследований влияния характеристик СДнаэффективностькомпании.Показанаограниченностьданныхисследований, сфокусированных по большей части лишь на изучениизависимости эффективности фирмы от состава и структуры СД впубличных компаниях.

Было выявлено, что существует большойперечень эмпирических работ по развитым странам, однако советдиректоров как объект эмпирических исследований в странах сразвивающейсяэкономикойанализируетсязначительнореже.Обнаружено, что ресурсный подход в изучении российских советовиспользуется редко. Хотя российская специфика функционированиякомпаний (необходимость учета политических связей, потребность вдоступе к стратегическим ресурсам, уникальные знания исполнительныхдиректоров обособенностяхкомпании) предполагаетключевую149ресурсную роль советов в достижении эффективности деятельностифирмы.2. Предложена периодизация эволюции роли СД в российскихкомпаниях. По итогам анализа было выделено три этапа эволюции ролисовета директоров в российских компаниях.

Каждый этап характеризуютопределенные изменения, происходящие на микро и макро уровнях:1. Первый этап (начало 1990-х гг. – 2000 г.): формальныйхарактер СД.2. Второй этап (начало 2000-х – 2009 гг.): СД как инструментповышения имиджа компании.3. Третий этап (2009-2010 гг. – по настоящее время): СД какинструмент внутреннего управления компанией.В результате обнаружено, что на сегодняшний день СД перестаетбыть формальным органом корпоративного управления, становясьпостепенно работающим внутренним инструментом собственника,направленнымнаразвитиекомпании.Выявленыфакторыинституционального и экономического характера трансформации ролиСД. Эволюция СД идет от его формального наличия к использованиюкак инструмента решения агентских вопросов, а далее – к применениюресурсного капитала совета.3.Выводы о роли СД в российских компаниях были подкреплены ирасширены результатами 15 экспертных интервью со специалистами вобласти корпоративного управления и членами СД.

Характеристики

Список файлов диссертации