Диссертация (1137695), страница 28
Текст из файла (страница 28)
[13]132- анализ существующей продолжительности цикла «поступление заказа от клиента– оплата товара» (аналитический отдел службы логистики и финансовая служба);- определениевозможностейсуществующейсистемыснабженияторговойкомпании необходимой продукцией (аналитический отдел и отдел закупок службылогистики);- определение необходимой длительности цикла выполнения заказа и требований кобслуживанию клиентов. Служба маркетинга, на основе собственных исследований рынка иинформации, полученной от продаж, определяет возможные альтернативы 31 , а такжеоценивает потенциальные изменения выручки компании при их реализации. Аналитическийотдел службы логистики производит оценку вероятного изменения логистических издержекпри выборе каждого из установленных вариантов. Финансовое подразделение компанииразрабатывает экономическую модель, позволяющую определить общий эффект от выбора.На основе данных разработанной модели служба маркетинга, совместно с аналитическимотделом службы логистики, определяют оптимальные длительность цикла выполнениязаказаи требования к обслуживанию клиентов.
Выбранные варианты указанныхпараметров согласовываются со службой компании.- определение операционных требований к логистической инфраструктуре,обеспечивающей выполнение заказов (аналитический отдел службы логистики);- учёт законодательных требований, связанных с выполнением заказов клиентов(например, по обработке и перевозке опасных грузов, наклеиванию этикеток на русскомязыке на импортную продукцию и т.п.) (аналитический отдел службы логистики с участиемоперационных подразделений той же службы);- оценка ключевых компетенций торговой компании в процессе выполнениязаказов покупателей, нахождение аспектов, позволяющих добиться отличий от конкурентовпо предоставляемому клиентам сервису (реализовать политику дифференциации в сфереобслуживания) (служба маркетинга по согласованию с аналитическим отделом службылогистики).Необходимо отметить, что требования к выполнению заказов могут бытьразличными для разных ключевых клиентов и сегментов остальных контрагентов торговойкомпании.Данные, полученные на первых двух этапах планирования процесса OF, позволяютсопоставить требования к выполнению заказов с возможностями имеющейся цепи поставокпри заданных финансовых ограничениях.
В случае выявления расхождений, необходимоопределить возможности изменения существующей логистической сети организации с31Альтернативы могут быть также предложены аналитическим отделом службы логистики133целью устранения обнаруженных «разрывов». Основную роль в проведении такой оценкииграет аналитический отдел службы логистики. Для определения функций подразделенийторговой компании при изменении её логистической сети, можно опираться на алгоритмразработки системы распределения (проектирования сети распределения), предложенныйпроф. В.В.
Дыбской [37, c. 338-339], внеся в него небольшие изменения. Данный алгоритмописывает интересующий нас процесс значительно более детально, чем в классическоймодели GSCF. На основе имеющихся планов продаж, с учётом выбранного типа сбытовойсистемы и проведённой географической сегментации рынка сбыта (данные от службмаркетинга и продаж), служба логистики должна разработать модель изменённойлогистической сети, позволяющей, при заданных финансовых ограничениях, обеспечиватьвыполнение заказов покупателей с установленными параметрами. Для этого логистическоеподразделение организации решает следующие задачи:• Определение регионов товароснабжения (географических сегментов рынка снабжаемыхиз одного источника, например, обслуживаемых одним распределительным складом).Границы регионов товароснабжения определяются с учётом необходимого радиусаобслуживания, зависящего от требований клиентов к срокам выполнения заказов придоставке товара планируемыми видами транспорта.
Основную роль в определениирегионов товароснабжения играет аналитическое подразделение службы логистики.• Определение уровня запасов у клиентов и частоты поставок им необходимого товара.Ответственность за решение задачи несёт отдел управления запасами службы логистикипо согласованию с подразделениями маркетинга и продаж. Требования к уровнюзапасов могут исходить и непосредственно от покупателя (в этом случае они передаютсяв логистику службой продаж).• Предварительное определение конкурентоспособных вариантов конфигурации иструктуры сети распределения (в том числе складской сети), а также выбор формытовароснабжения объектов в складской сети (ответственность – аналитический отделслужбы логистики при участии подразделения управления запасами (оценка влияниявыбора формы товароснабжения на величину запасов) и отдела закупок службылогистики (определение возможностей поставщиков по организации поставок товара враспределительную сеть торговой компании)).• Разработка вариантов распределения запасов в дистрибутивной сети (складской сети).Задача решается отделом управления запасами службы логистики.
Для решения задачинеобходимы данные отдела маркетинга (план продаж, возможные колебания спроса),аналитического отдела службы логистики (длительность циклов поставки товара насклады, предполагаемые затраты на хранение и пополнение запасов в разных эшелонах134сети распределения, возможные задержки и колебания поставок, ограничения погрузоподъёмности и грузовместимости транспортных средств, осуществляющихпоставку товара на склады, согласованный с маркетингом и продажами целевой уровеньдоступности запасов для клиентов), отдела закупок (особенности работы поставщиков,влияющие на интенсивность и ритмичность поставок), а также собственная информацияотдела управления запасами.• Оценка разработанных вариантов структуры, конфигурации сети и распределения в нейтоварных запасов, определение оптимального варианта по критерию минимума общихлогистических издержек при заданных ограничениях (основная роль – аналитическийотдел службы логистики).• Детальная разработка модели складской сети торговой компании с решением задачвыбора формы собственности складов, определения их количества и мест дислокации(аналитическое подразделение службы логистики при участии службы маркетинга(определение потенциального ущерба от упущенных продаж), финансового отдела(отслеживаниебюджетныхограничений),отделазакупок(данныеоместахрасположения поставщиков).• Выбор (уточнение) технологий товародвижения (доставки товара).
Предполагает выбороптимальныхрациональныхтовароносителеймаршрутовитранспортныхдоставкигрузовсредств,а(аналитическоетакжеиразработкутранспортноеподразделения службы логистики).• Определениетехнологийисредствобеспеченияединогоинформационногопространства в сети распределения.
Постановка задач осуществляется службамилогистики (аналитический отдел, подразделение управления запасами), маркетинга,продаж,финансов.Затехническуюреализациюпоставленныхзадачнесётответственность служба ИТ.Аналогичным образом служба логистики (аналитика, отдел управления запасами),используя данные отдела закупок СЛ об особенностях работы поставщиков, могут внестинеобходимые коррективы в модель логистической сети снабжения фирмы (с цельюобеспечения выполнения заказов клиентов с заданными параметрами).Решения по изменению логистической сети компании проходят утверждениеруководителяслужбылогистики,согласовываютсясначальникамиподразделений и утверждаются высшим руководством организации.Разработка плана выполнения заказов включает следующие аспекты:Определение допустимого времени размещения заказов клиентами.смежных135Определение условий оплаты, минимального размера заказа покупателя, атакже допустимого диапазона требований клиента к заказу.Разработку процедуры выполнения заказов клиентов (по сегментам иключевым покупателям).Определениеправилповедениявситуацияхневозможностиодновременного удовлетворения всех заявок.Первый аспект рассматриваемого плана относится не столько к выполнениюзаказов, сколько к их размещению покупателями.
Определение допустимого времениразмещения заказов клиентами предполагает осуществление следующих операций:- оценка существующих возможностей логистической инфраструктуры фирмы(аналитический отдел службы логистики);- определение возможных вариантов временных диапазонов размещения заказовклиентами(службамаркетингапосогласованиюсподразделениемпродаж ианалитическим отделом службы логистики);- оценка логистических издержек на обработку и выполнение заказов при каждомварианте диапазона их размещения (аналитический отдел службы логистики);- оценка влияния каждого из выработанных вариантов графика передачи заявокклиентами на величину выручки от продаж (служба маркетинга);- разработка модели, позволяющей оценить общий экономический эффект отреализациикаждогоизвариантовграфикаразмещениязаказовпокупателями(финансовый отдел);- выбор оптимального варианта по критерию максимального совокупногоэкономического эффекта (службы маркетинга и логистики (аналитический отдел) посогласованию с продажами).Аналогичным образом определяются минимальный размер заказа покупателя, атакже допустимый диапазон других требований клиента к заказу (по упаковке, таре итовароносителю и т.п.).Финансовое подразделение торговой компании определяет условия оплатытовара клиентом.Сотрудники службы продаж согласовывают с ключевыми клиентами фирмыопределённые условия размещения заказов, а также доводят информацию о допустимомдиапазоне требований до остальных контрагентов (сегментов покупателей).Аналитический отдел службы логистики, по согласованию с транспортным искладским подразделениями СЛ, а также службой продаж, принимая во вниманиеопределённые ранее допустимые характеристики заказов покупателей и условия136заключённых с контрагентами соглашений, разрабатывает укрупнённую процедурувыполнения заказов клиентов.
Процедура может различаться для разных ключевыхклиентов и сегментов остальных покупателей (равно, как и допустимый диапазонтребований контрагентов к заказам).Заключительная стадия планирования заказов предполагает определение правилповедения в ситуациях невозможности одновременного удовлетворения всех заявок.Основную роль в решении указанной задачи играет служба маркетинга. Разработанныеправила должны учитывать относительную значимость клиентов для компании с цельюправильного выставления приоритетов при дефиците ресурсов. Правила согласовываютсясо службой продаж оптовой компании.На заключительном этапе планирования процесса определяются показателиэффективности выполнения заказов (показатели предлагаются службами маркетинга,продаж, логистики (аналитический отдел) и финансов). Индикаторами эффективностипроцесса OF могут являться, например, длительность цикла заказа, степень выполнениязаказа (по заказам и/или строкам заказа; учётным единицам хранения (SKU) по строкамзаказа, либо по заказу в целом; величине заказа в стоимостном выражении и т.п.),издержки на удовлетворение заявок покупателей, своевременность выполнения заказов,правильность оформления товаросопроводительных документов, процент совершенногозаказа (в различных вариациях).
Для отдельных служб могут представлять интерес исоставляющие перечисленных показателей (например, правильность ввода заявки клиентав информационную систему компании, время комплектации заказа на складе, издержки надоставку заказа клиенту и т.д.).Выбор показателей из числа предложенных и определение их целевых значенийосуществляютсямаркетинговыманалитическимподразделениемотделомкомпаниилогистической(показателиислужбыихсовместноцелевыесзначенияутверждаются руководителями служб и высшим должностным лицом организации).Финансовыйинтегральномуотдел«привязывает»индикаторупоказателиэффективностипроцессаработывыполненияорганизациизаказовк(например,кэкономической добавленной стоимости – EVA).Рациональная организация любого межфункционального бизнес-процесса требуетналичие субъекта координации, отвечающего за конечный результат процесса исогласовывающего действия всех его участников. В случае процесса выполнения заказовклиентов, таким координирующим подразделением может являться отдел обслуживанияклиентов (customer service department) в составе службы логистики.
Однако созданиенового отдела в составе существующей службы с мгновенным наделением его широкими137координационными полномочиями может привести к сопротивлению персонала смежныхподразделений и возникновению новых межфункциональных конфликтов на этой почве.В связи с этим целесообразно производить изменения поэтапно, отслеживая и решаявозникающие на каждой стадии преобразований проблемы. В ходе первой фазыреорганизации процесса выполнения заказов клиентов, в составе службы логистикисоздаётся отдел обслуживания клиентов (ООК), в функции которого входит обработказаказов покупателей, полученных от службы продаж, информационное взаимодействие совсеми участниками процесса, а также работа с претензиями клиентов.
![](https://s.studizba.com/z.php?f=/templates/si/i/noavatar.png&w=100&h=100&t=1"){kind=avatar}
