Диссертация (1137695), страница 25
Текст из файла (страница 25)
На этот же вариант решения проблемыуказывает и такой принцип разрешения технических противоречий, как «объединение».Данный принцип предполагает соединение однородных, либо предназначенных длясмежных операций объектов и/или объединение во времени однородных, либо смежныхопераций [2, c. 224].Для разрешения физических противоречий ТРИЗ также рекомендует использоватьпринцип разделения противоречивых свойств по определённому условию. Такимусловием может быть, например, значимость клиента для компании. Ключевым клиентамоптового предприятия могут предлагаться особые условия размещения заказов,предполагающие отсутствие каких-либо ограничений как по их минимальному размеру,119так и по времени передачи/изменения заявок.
Для остальных покупателей подобныеограничения будут введены.Для поиска возможных решений исследуемой конфликтной ситуации, можновоспользоваться и принципом предварительного действия, применяемым для разрешениятехнических противоречий. Данный принцип предполагает заблаговременное выполнениетребуемого действия (полностью или частично), либо заблаговременную расстановкуобъектов так, чтобы они могли вступить в действие без затрат времени на доставку и снаиболее удобного места [2, с. 226].В рассматриваемой ситуации речь может идти, например, о заблаговременнойподготовке к процессу комплектации заказов: назначение ответственных за отбор товара иформирование заказов, определение и подготовку необходимого подъёмно-транспортногооборудования, подвоз в зону комплектации порожней тары и товароносителей для отборатовара, требуемых вспомогательных материалов.
Кроме того, принцип предварительногодействия может выражаться в определённом способе формирования отборочного листа,позволяющем минимизировать протяжённость маршрута отборщика (например, товары,хранящиеся рядом, указываются в отборочном листе друг за другом, во избежаниевозвратов отборщика).Как видно из представленного анализа, некоторые альтернативы, полученные прирассмотрении диаграммы разрешения конфликтов из теории ограничений, совпадают свариантами, разработанными на основе использования методов ТРИЗ.
Так, например, вобоих случаях была предложена сегментация клиентской базы с формированиемдифференцированной системы логистическогосервиса,обетеорииподводят кнеобходимости централизованной комплектации заказов. Несмотря на дублированиенекоторых идей, методы теории ограничений и ТРИЗ не заменяют, а скорее, дополняютдруг друга. Так, например, логическая диаграмма позволяет наглядно представитьструктуру конфликта, выявить логические предположения и физическое противоречие(связь D), лежащее в его основе. В то же время методы ТРИЗ позволяют предложить рядпутей эффективного устранения обнаруженного физического противоречия. Очевидно,что все возможные варианты решений реализовывать одновременно смысла не имеет,поэтому необходимо выбрать те альтернативы, которые могут дать наибольший эффект.Ограничения на объём диссертационного исследования не позволяют детальнопредставить сравнительную оценку всех полученных вариантов решений конфликтнойситуации,поэтому,дляиллюстрациицелесообразностииспользованияметодоврасширения спектра альтернатив, остановимся лишь на одном предложении – переходе нацентрализованную систему комплектации заказов (на целесообразность использования120этой альтернативы в данном случае указывают, независимо друг от друга, методы обеихвышеупомянутых теорий).
Конечно, изменения только лишь в технологии комплектациизаказов не могут полностью разрешить конфликтную ситуацию между службой продаж иотделом складского хозяйства службы логистики, но даже эта мера способна повыситьэффективностьрешения,выбираемоговрамках«компромиссного»подхода.Проиллюстрируем это на конкретном примере.При использовании централизованной системы комплектации заказов, произойдётсокращение времени на отбор единицы товара (что особенно скажется на трудоёмкостиштучного отбора).Увеличение производительности труда складского персонала приотборе товара сразу для нескольких заказов может составить 20-100% [68; 75; 118]Естественно, величина получаемого эффекта зависит от целого ряда факторов:количества заказов за период времени, количества строк в заказе, количества единицотбора по каждой строке, массогабаритных характеристик отбираемого товара,расположения грузовых единиц в зоне отбора (в том числе, плотности их размещения наединицу площади отбора), используемого подъёмно-транспортного оборудования, длинымаршрутов отборщиков и т.д.25Исследования, проведённые на складе компании «И.Т.И.» показали, что, в случаецентрализованной комплектации заказов, на отбор одной строки заказа на уровнетоварной единицы тратится, в среднем, около 233 секунд вместо прежних 350, на отборпозиции заказа на уровне групповой упаковки – 36 секунды, а не 50 с., на отбор товара науровне транспортной тары – 15 с.
по сравнению с прежними 20 с. Эти данныесвидетельствуют о том, что, при переходе на централизованную систему комплектациизаказов, производительность на операции отбора товарными единицами может бытьувеличена примерно на 50%, блоками – на 40%, коробами – на 30%. Однако, длясортировки отобранного товара по заказам (включая объединение различных частейзаказов, набранных отдельными отборщиками в закреплённых за ними секциях зоныхранения), потребуется ввести дополнительную категорию складского персонала –комплектовщиков (исходя из их нормативной производительности, на трёх отборщиковпотребуется один комплектовщик).Таблица 3.28 отражает требуемую численность персонала, занятого в процессекомиссионирования, а также изменившиеся издержки склада на комплектацию заказовклиентов (с учётом уменьшения затрат на заработную плату складского персонала,25Возможности использования других способов штучной комплектации заказов на складе и ролькоординации в их применении рассмотрены в работе [11]121капитальныхиэксплуатационныхрасходовнатехнику,задействованнуюванализируемом процессе).Таблица 3.28 – Издержки склада на комплектацию заказов клиентов при использованиицентрализованной системы комиссионирования (млн руб.
в год)АльтернативыЧисленностьотборщиковЧисленностькомплектовщиковА7.А8.А9.А10.А11.А12.13136644331111ДополнительныеальтернативыА7-А12Общиеиздержки накомплектациюзаказов (млнруб. в год)7,447,444,204,203,603,60полученыпутёмиспользованияцентрализованной системы комплектации заказов в сочетании с исходными вариантамиА1-А6 соответственно.
Так, например, альтернатива А7 предполагает минимальный заказпо позиции в размере одной товарной единицы, отсутствие каких-либо ограничений повремени передачи/изменения заказов, при использовании централизованной системыкомиссионирования.Значения частных критериев для всех получившихся двенадцати альтернативпредставлены в таблице 3.29.Таблица 3.29 – Значения частных критериев (млн руб. в год)АльтернативыА1А2А3А4А5А6А7А8А9А10А11А12К10,007,323,669,159,1510,980,007,323,669,159,1510,98Частные критерииК29,919,505,485,483,643,128,568,564,964,962,992,99К33,422,811,461,100,790,493,422,811,461,100,790,49Как видно из таблицы 3.29, исходные альтернативы А1-А6 уже не являютсяПарето-оптимальными, поскольку, при переходе от А1 к А7, от А2 к А8, от А3 к А9, от А4к А10, от А5 к А11 и от А6 к А12, можно улучшить значения критерия К2 принеизменных значениях остальных частных критериев.
Таким образом, в результатеиспользования методов расширения поля альтернатив, были получены более эффективные122варианты разрешения конфликтной ситуации. Также можно заметить, что Паретооптимальными решениями не являются альтернативы А8 и А10, так как при переходе отА8 к А9 можно улучшить значения всех частных критериев, а, при выборе вместо А10альтернативы А11, улучшаются значения частных критериев К2 и К3 при неизменномзначении частного критерия К1. Матрица, получившаяся после исключения решений,которые не отвечают требованиям оптимальности по Парето, представлена ниже (таблица3.30).Таблица 3.30 – Матрица значений частных критериев после исключениянеоптимальных по Парето альтернативАльтернативыА7А9А11А12ОпределимвыборК10,003,669,1510,98участниковЧастные критерииК28,564,962,992,99К33,421,460,790,49рассматриваемойконфликтнойситуации,основываясь на выявленных ранее критериях выбора (таблица 3.16)26.Применив указанные в таблице 3.16 критерии, можно определить, что службапродаж выберет в новой ситуации альтернативу А7.
Отдел складского хозяйства службылогистики, руководствуясь методом взвешенной суммы оценок критериев, приобозначенных в таблице 3.16 комбинациях «весов» частных критериев, выберетальтернативу А11.Рассмотрим, как изменится выбор ЛПР, действующего в интересах всей компании.При использовании минимаксного критерия и метода идеальной точки, выбор, по своейсути, останется прежним – альтернатива А9. В случае применения критерия Гурвица ЛПРбудет выбирать альтернативу А9 при 0,3 ≤ c ≤ 0,9 . Если ЛПР, действующий в интересахвсей организации, будет руководствоваться методом взвешенной суммы оценок критериев,то, при всех указанных в таблице 3.16 комбинациях «весов» частных критериев будетвыбираться альтернатива А9.Далее необходимо согласовать позиции службы продаж и отдела складскогохозяйства как между собой, так и с позицией ЛПР, выражающего интересы всейорганизации.
Для этого можно воздействовать на предпочтения сторон конфликта путёмкорректировки системы мотивации сотрудников указанных выше подразделенийорганизации. Механизм такого воздействия был описан выше.26Подробнее о различных критериях выбора см. [5]123Для того чтобы менеджеры по продажам добровольно, основываясь на своихсобственныхпредпочтениях,выбираливместопервоначальноговариантаА7альтернативу А9, можно изменить соотношение размеров премий (бонусов) и штрафныхсанкций сотрудникам подразделения, что позволит повлиять на значение параметра «с» вкритерии Гурвица, которым могут руководствоваться специалисты службы продаж приопределении оптимальной для себя альтернативы.
Из проведённого анализа предпочтенийсторон следует, что если корректировка системы мотивации персонала приведёт кнебольшому «сдвигу» значения параметра «с» с 0,2 до 0,3, то служба продаж будетвыбирать альтернативу А9, выгодную для компании в целом. Однако сотрудникиуказанного подразделения могут руководствоваться и другим критерием выбора –методом взвешенной суммы оценок частных критериев. В данном случае, для измененияпозиции службы продаж, можноскорректировать«веса» некоторыхключевыхпоказателей эффективности деятельности подразделения, которые учитываются приопределении переменной части оплаты труда соответствующих менеджеров. По сути,необходимо немного снизить удельный «вес» локальных показателей эффективностиработы службы продаж, одновременно увеличив на минимально необходимую величину«вес» индикаторов деятельности отдела складского хозяйства, на значения которыхслужба продаж может оказывать влияние. Как видно из таблицы 3.31, если, например,«вес» оценки частного критерия CK1 будет снижен на восемь пунктов от указанного втаблице 3.16 «порогового» значения для службы продаж (с 0,5 до 0,42), а «вес» оценкичастного критерия CK 2 - увеличен на 8 пунктов (с 0,17 до 0,25), то менеджеры попродажам будут добровольно выбирать альтернативу А9, совпадающую с выбором ЛПР,который действует в интересах компании в целом.Таблица 3.31 – Выбор службы продаж по методу взвешенной суммы оценок частныхкритериев при корректировке системы мотивации (при CK1 = 0,42, CK 2 = 0,25, CK 3 = 0,33)Частные критерииАльтернативыА7.А9.А11.А12.К10,003,669,1510,98К2К38,564,962,992,993,421,460,790,49Значениефункциивыбора3,273,264,855,52Сотрудники отдела складского хозяйства службы логистики, при определенииоптимальной альтернативы, руководствуются так же методом взвешенной суммы оценокчастных критериев.
![](https://s.studizba.com/z.php?f=/templates/si/i/noavatar.png&w=100&h=100&t=1"){kind=avatar}
