Диссертация (1137695), страница 27
Текст из файла (страница 27)
В результате, затраты на оплату трудаосновного производственно-складского персонала сокращаются на 6,12 млн руб. в год.Уменьшение количества отборщиков приводит к снижению требуемого количестваединициспользуемогоимиподъёмно-транспортногооборудования.Сокращениепотребности в комплектовочных электротележках и ручных комплектовочных тележкахна 5 и 23 единицы соответственно выражается в уменьшении постоянных издержек на 561тысячу рублей в год и переменных затрат (связанных с эксплуатацией техники) - на 295тысяч рублей в год.В результате "сглаживания" искусственных неравномерностей в потоке заказов втечение месяца, отпадёт потребность в привлечение дополнительного транспорта улогистических посредников для доставки заказанного товара.
В ситуации повышеннойнагрузки на логистическую инфраструктуру в последнюю декаду каждого месяца,приходится привлекать транспорт логистических посредников для осуществления, всреднем, 920 рейсов. Средняя стоимость одного рейса составляет 2500 рублей (прииспользованиималотоннажноготранспорта).Такимобразом,приравномерномраспределении потока заказов в течение месяца, переменные издержки, связанные сзаказомдополнительноготранспорта,сокращаютсяна27,6млнруб.вгод.При переходе с штучного отбора на отбор товара на уровне транспортной тары, затратына исправление ошибок, допущенных при комплектации заказов (также относящихся кпеременным расходам), снижаются на 1,96 млн руб.
в год. В то же время, решениерассмотренныхконфликтныхситуациймежфункциональногоуровнясвязаносувеличением некоторых издержек. Так, при равномерном распределении заказов втечение месяца, возрастает потребность в арендуемых транспортных средствах с 46 до 71единицы. Расширение парка арендуемых транспортных средств увеличивает постоянныезатраты на аренду на 16,74 млн руб.
в год. (средняя ставка аренды одного малотоннажноготранспортного средства с водителем в регионе основной деятельности компаниисоставляет 45000 руб. в месяц).Ввод ограничений на минимальный размер заказа клиента (не менее одного коробапо ассортиментной позиции) влечёт за собой рост затрат на удержание мелкихпокупателей (в виде "компенсационной" скидки с цены товара). В результате,соответствующие переменные затраты увеличиваются на 3,66 млн руб. в год. Дляформализации предпочтений организационных подразделений в конфликтных ситуацияхи разрешения последних, привлекается внешний консультант, стоимость услуг которогосоставляет 8800 руб.
в час (с учётом НДС). Приблизительный объём работ консультанта129составляет 100 чел.-ч. Таким образом, постоянные издержки, связанные с привлечениемвнешнего консультанта, составляют 880 тысяч руб. В разрешении межфункциональныхконфликтов будет задействован и собственный персонал компании. В проведениипереговоров и аналитической работе будут участвовать руководители службы продаж илогистики, начальник отдела складского хозяйства службы логистики, а также аналитикпоследней. Заработная плата каждого из руководителей подразделений продаж илогистики в компании составляет 80 тысяч руб. в месяц (с учётом отчислений всоциальные фонды). Начальник отдела складского хозяйства службы логистики получаеткомпенсацию в размере 50 тысяч руб.
в месяц, а аналитик указанного подразделения - 45тысяч руб. в месяц (везде учтены отчисления в социальные фонды). Примерныедополнительные трудозатраты руководителей служб продаж и логистики, а такженачальника отдела складского хозяйства, связанные с разрешением межфункциональныхконфликтов, эквивалентны одному месяцу работы каждого из них. Для аналитика службылогистики эта величина приблизительно равна двум месяцам работы.
Соответственно,дополнительные постоянные затраты на оплату труда указанного персонала компаниисоставляют 300 тысяч руб. в год.В результате действия перечисленных факторов, при разрешении только лишь двухуказанных межфункциональных конфликтов, рентабельность собственного капиталаорганизации увеличивается на 14% (с 14,6% до 16,7%), а её чистая прибыль возрастает на31,4 млн руб. в течение года (Приложения З и И).Подобные результаты доказывают экономическую эффективность предложенныхмер по разрешению межфункциональных конфликтов в компании "И.Т.И.".3.3 Практические рекомендации по осуществлению логистическойкоординации при управлении межфункциональными конфликтами напредприятиях оптовой торговлиВ число важнейших составляющих организационно-методического механизмалогистической координации при управлении межфункциональными конфликтами напредприятиях оптовой торговли, помимо мер по разрешению конфликтов, входитрациональное распределение функций между подразделениями-участниками ключевыхбизнес-процессов, информационная поддержка их взаимодействия, а также определениесубъекта координации в соответствии с типом организационной структуры управленияоптовым предприятием.130Распределениефункциймеждуподразделениямиоптовойкомпанииприуправлении материальными потоками должно производиться с учётом следующихфакторов:- цели деятельности подразделения;- отсутствие конфликта целей подразделения и всей компании при осуществлениифункции;- выполнение подразделением схожих/однородных функций;-наличиеуподразделениянеобходимыхдлявыполненияфункцииресурсов(человеческих, материальных, информационных).Рассмотрим рациональное распределение функций между организационнымиподразделениями предприятия оптовой торговли в рамках наиболее конфликтогенногобизнес-процесса – выполнения заказов клиентов.Для описания структуры процесса выполнения заказов клиентов, воспользуемсяпопулярной и хорошо зарекомендовавшей себя моделью SCM Всемирного форума поцепям поставок (Global Supply Chain Forum – далее модель GSCF) [94].
Данная модельпозволяет детально описать ключевые процессы управления цепями поставок (к которымотнесено и выполнение заказов) с учётом связей между ними, а также ихмежфункционального и межорганизационного характера [14]. С помощью модели GSCFвозможна постепенная реализация процессного управления в компаниях с традиционной,широкораспространённойлинейно-функциональнойорганизационнойструктуройуправления28. Радикального одномоментного преобразования структуры фирмы для этогоне требуется, что позволяет избежать серьёзных организационных шоков и повыситьвероятность успеха осуществляемых изменений.Целью процесса выполнения заказов в модели GSCF является удовлетворениезапросов клиентов с минимальными общими затратами.
Необходимо отметить, что,несмотря на схожие мнения различных авторов в отношении цели анализируемогопроцесса, существуют некоторые расхождения относительно его названия. Некоторыеспециалисты используют термин «управление заказами» (см., например, [37, c. 347]), в товремя как другие учёные оперируют понятием «выполнение заказов» (см., например, [57,c. 64]). Управление заказами, в частности, включает в себя этап их планирования, в ходекоторого определяются, например, существенные требования к времени подачи заявокклиентами [37, c. 348-349].
Однако управленческая деятельность не подразумеваетнепосредственного выполнения заказов (ещё Фредериком Тейлором в начале прошлоговека планирование и контроль работы были отделены от её выполнения [59]). Таким28Достоинства модели GSCF рассматриваются в работе [15].131образом, получается, что наиболее точным термином, обозначающим исследуемыйпроцесс, является «Управление заказами и их выполнение».
Тем не менее, прииспользовании модели GSCF можно обойтись без такого сложного названия, посколькувсе выделенные в ней процессы имеют два уровня рассмотрения и анализа. На первомуровне происходит планирование процесса, на втором – его выполнение 29 . Отсюдаследует, что, несмотря на сложившееся употребление термина «выполнение заказов»(Order fulfillment – OF), разработчики модели не забывают о планировании данногопроцесса, а, кроме того, уделяют внимание его организации и контролю. Имея это в виду,автор будет далее придерживаться принятого в модели GSCF наименования исследуемогопроцесса.Рассмотрим возможную схему распределения функций между службами предприятияоптовой торговли на каждом из основных этапов процесса выполнения заказов клиентов30.Этапы планирования процесса OF:1. Анализ маркетинговой стратегии и целей обслуживания клиентов.2.
Анализ существующей логистической сети.3. Определение требований к выполнению заказов.4. Определение возможностей изменения существующей логистической сети.5. Разработка плана выполнения заказов.6. Определение набора показателей эффективности процесса.Первый этап планирования процесса выполнения заказов предполагает анализмаркетинговой стратегии фирмы и целей обслуживания клиентов (ответственность зареализацию этапа несёт служба маркетинга). Ключевые цели подобного анализа – понятьтребования покупателей и определить место предоставляемого им сервиса в реализациикорпоративной стратегии. Задача финансового подразделения организации – определитьориентировочные финансовые ограничения (бюджет) на выполнение заказов клиентов.Аналитический отдел службы логистики производит экспертизу структурысуществующей логистической сети компании с целью определения её ограничений помощности и оценки логистических издержек на выполнение заказов клиентов (последниеданные передаются, в частности, финансовой службе для формирования вышеуказанногобюджета).Этап определения требований к выполнению заказов включает решениеследующих задач:29Авторы модели называют первый уровень стратегическим, а второй – операционным, но, по нашемумнению, такая терминология не вполне точна.30Подробнее см.
![](https://s.studizba.com/z.php?f=/templates/si/i/noavatar.png&w=100&h=100&t=1"){kind=avatar}
