Диссертация (1137695), страница 30

Просмтор этого файла доступен только зарегистрированным пользователям. Но у нас супер быстрая регистрация: достаточно только электронной почты!

Текст из файла (страница 30)

С помощью ИС менеджер службы продаж(сотрудник ООК) проверяет поступивший заказ на соответствие допустимым параметрамзаявок, установленным на этапе планирования выполнения заказов клиентов. Приположительном результате данной проверки, заказ переходит в стадию обработки. Вслучае несоответствия параметров заявки диапазону допустимых значений, представительслужбы продаж (менеджер отдела обслуживания клиентов) уведомляет об этомпокупателя, предлагая ему скорректировать заказ.Помимо выполнения указанных выше операций, служба продаж (а на втором этапепреобразований, отдел обслуживания клиентов) должен вести статистику ошибок вводазаказа, отслеживать их величину и выявлять причины их возникновения (с цельюпредотвращения в дальнейшем).Этап обработки заказа предполагает решение следующих задач:•Проверка наличия задолженности у клиента (финансовая служба).142•Проверка наличия запасов запрошенного клиентом товара (ООК на основесодержащихся в информационной системе данных о товарных остатках на складахкомпании и грузах, которые находятся в пути).

Если товар на складах отсутствует,менеджер ООК (в первой стадии преобразований – через представителя службыпродаж, во второй фазе – напрямую) предлагает клиенту продукт-заменитель. Еслизаказанный покупателем товар фактически на складах имеется, но зарезервировандля других клиентов, сотрудник ООК следует инструкции для ситуацииневозможности одновременного удовлетворения всех поступивших заявок (всоответствии с приоритетом контрагента, определённым службой маркетинга).•Планированиепоследовательностивыполнениязаказа(детализировано,наоперационном уровне). Решение данной задачи предполагает определениедетального маршрута движения формируемого заказа по цепи поставок (вчастности,назначениеконкретногосклада,иззапасакоторогобудетформироваться заказ клиента, планирование перемещения заказанного продукта судалённого склада/распределительного центра на подсортировочный склад,приближенный к клиенту, определение необходимости использования товара,находящегося в пути от поставщика (возможен вариант кросс-докинга собъединением поступившего груза с продукцией на складе или без такового) и т.п.).Основную роль в решении указанной задачи играет ООК службы логистики.Решение о межскладских перемещениях товара согласовывается с отделомуправления запасами той же службы.Этап подготовки необходимых для комплектации и отгрузки заказадокументовподразумеваетформированиебланказаказасцельюдальнейшейкомплектации последнего на складе (может осуществляться автоматически ИС компаниина основе введённой заявки клиента), инструкций по предпродажной подготовке товара иупаковке заказа, товарно-транспортной накладной - ТТН, счёта-фактуры, подбортребуемых сертификатов качества продукции и т.п.

Подписание некоторых из указанныхдокументов(например,товарно-транспортнойнакладной)производитсяпослеформирования заказа. Ответственным за подготовку комплекта документов является ООКслужбы логистики (в подготовке счёта-фактуры может участвовать бухгалтерия, а ТТН –транспортный отдел).Процесс комплектации заказа (ответственность – склад) включает следующиеоперации:- подготовкакформированиюзаказа(получениебланказаказавзонекомплектации, при необходимости, подготовка на его основе отборочных листов,143назначение отборщиков и комплектовщиков, выделение места и оборудования длякомплектации заказа);- отбор товара с мест хранения в зоне хранения или в зоне комплектации;- формирование заказа из отобранного товара (при децентрализованной системекомплектации осуществляется одновременно с отбором товара);- предпродажная подготовка товара (при необходимости) и упаковка заказа.В случае централизованной доставки заказов нескольким клиентам однимтранспортным средством, осуществляется формирование партии отправки (в соответствиис информацией, полученной из транспортного подразделения службы логистики).Этап отгрузки и доставки заказа покупателю в случае централизованноговарианта доставки предполагает выполнение следующих операций:- транспортировка заказа (партии отправки) на погрузочную рампу;- передача заказа экспедитору или водителю, оформление соответствующихдокументов;- погрузка заказа в транспортное средство (при этом персонал склада передаётподтверждение отгрузки товара ООК службы логистики, а менеджер ООК, в свою очередь,доводит эту информацию до клиента напрямую или через службу продаж (на первомэтапе изменения процесса));- доставка товара клиенту (подтверждение доставки передаётся в ООК);- передача (водителем или экспедитором) подписанных клиентом документов оприёме товара в транспортное подразделение службы логистики (оттуда документыпередаются в бухгалтерию);- проверка и оплата счетов за перевозку (выполняет финансовая служба в случаеиспользования услуг логистических посредников).За исключением последней операции, этап выполняется силами службы логистики(складским – первые три операции и транспортным отделами).Завершающим этапом процесса выполнения заказов клиентов является оценка егорезультатов на основе выработанных ранее показателей (ответственный – ООК службылогистики).

Одними из ключевых показателей эффективности выполнения заказовпокупателей являются длительности циклов «поступление заявки – оплата товара» (дляфирмы-поставщика) и «размещение заказа – приход заказанного товара» (для клиента).Предлагаемое распределение функций между подразделениями предприятияоптовой торговли в процессе выполнения заказов клиентов, с учётом последовательностипроводимых преобразований, представлено в таблице 3.34.144Таблица 3.34 – Предлагаемое распределение функций между службами в процессевыполнения заказов клиентов№12345512345678Этап процессаУчастникиПервая фазаВторая фазаизмененийизмененийПланирование процесса выполнения заказов клиентовАнализ маркетинговой стратегииСМ (отв.)СМ (отв.),фирмы и целей обслуживания клиентовООК СЛ (у)Анализ существующей логистическойАО СЛ (отв.)АО СЛ (отв.)сетиОпределение требований к выполнению АО СЛ (отв.), СМАО СЛ (отв.), СМ(соглас.), СП (у), (соглас.), ООК СЛ (у),заказовСФ (у)СП (у), СФ (у)Определение возможностей измененияАО СЛ (отв.)АО СЛ (отв.)существующей логистической сетиРазработка плана выполнения заказовАО СЛ (отв.), СМАО СЛ (отв.), СМ(определение допустимого времени(соглас.), СП (у), (соглас.), ООК СЛ (у),размещения, минимального размера иСФ (у)СП (у), СФ (у)т.п.)Определение набора показателейАО СЛ (отв.), СМАО СЛ (отв.), СМэффективности процесса(соглас.)(соглас.), ООК СЛ (у)Осуществление процесса выполнения заказов клиентовПолучение заказа от клиентаСП (отв.)Ввод заказа в операционную системуСП (отв.)компанииОбработка заказаООК СЛ (отв.)Подготовка необходимых дляООК СЛ (отв.), ТОкомплектации и отгрузки заказаСЛ (у), СФ (у)документовКомплектация заказаОСХ СЛ (отв.)Отгрузка заказа клиентуОСХ СЛ (отв.)Доставка заказа клиентуТО СЛ (отв.)32Оценка результатов процессаООК СЛ (отв.),АО СЛ (у), СМ (у),СП (у), СФ (у)ООК СЛ (отв.)ООК СЛ (отв.)ООК СЛ (отв.)ООК СЛ (отв.), ТОСЛ (у), СФ (у)ОСХ СЛ (отв.)ОСХ СЛ (отв.)ТО СЛ (отв.)ООК СЛ (отв.), АОСЛ (у), СМ (у),СП (у), СФ (у)Обозначения:СМ – служба маркетингаСЛ – служба логистикиСП – служба продажСФ – служба финансовООК – отдел обслуживания клиентовАО – аналитический отделТО – транспортный отделОСХ – отдел складского хозяйстваотв.

– ответственность за принятие решения/выполнение этапа процессасоглас. – согласование решенияу – участие в принятии решения32В случае централизованной доставки товара покупателю145Предложенная схема рационального распределения ответственности междуслужбами предприятия оптовой торговли при планировании процесса OF и еговыполнении, в случае надлежащей информационной поддержки межфункциональноговзаимодействия, позволит компании получить следующие преимущества:•увеличить количество повторных покупок со стороны имеющихся клиентов(как итог повышения уровня качества их обслуживания);•привлечь новых покупателей;•улучшить взаимоотношения с представителями наиболее прибыльногосегмента клиентской базы;•сократить трансакционные издержки;•уменьшить затраты на грузопереработку (в частности, на комплектациюзаказов);•снизить накладные расходы (в том числе, административные издержки);•сократить процент возвращаемого клиентами товара и величину связанныхс его обработкой затрат;•уменьшить дебиторскую задолженность (снижение количества ошибок привыполнении заказов и оформлении товаросопроводительных документовдолжно ускорить процесс оплаты товара покупателями);•повысить оборачиваемость активов за счёт сокращения размера основныхфондов вследствие более рационального использования логистическойинфраструктуры организации.Как уже было показано выше, усиление межфункциональной координацииневозможно без преобразования организационной структуры управления оптовымпредприятием.

Для минимизации возможных негативных последствий, связанных ссопротивлением изменениям со стороны персонала существующих организационныхподразделений,такоепреобразованиеобязательнодолжнобытьпоэтапным.Рекомендуемая последовательность этапов реорганизации организационной структурыуправления оптовой компанией приведена на рисунке 3.4.146Расширение полномочий по логистической координацииЭтап 1Этап 2Этап 3Этап 4Линейнофункциональнаяорганизационнаяструктура управленияс координационнымиполномочиями у СЛМатричнаяорганизационнаяструктура управленияс координационнымиполномочиями у СЛМатричнаяорганизационнаяструктура управленияс координационнымиполномочиями удепартамента УЦППроцессноориентированнаяорганизационнаяструктура управленияРисунок 3.4 – Предлагаемая последовательность изменения организационной структурыуправления предприятием оптовой торговли33Общая логика представленной на рисунке 3.4 последовательности преобразованийориентирована на постепенное расширение полномочий по логистической координации34содновременнымпреодолениемряданедостатков,характерныхдлялинейно-функционального типа организационной структуры (функциональной разобщённости,отсутствия ответственных за конечный результат межфункциональных процессов,недостаточной скорости реагирования на изменения факторов внешней среды, высокихзатрат на координацию деятельности подразделений и т.п.).Напервомэтаперекомендуемыхизменений,предлагаетсясохранитьтрадиционный и наиболее широко распространённый линейно-функциональный типорганизационной структуры управления оптовой компанией, что позволит снизитьсопротивлениеперсоналапроисходящимизменениям.Полномочияпомежфункциональной координации при управлении материальными потоками при этомдолжны быть переданы руководителю службы логистики компании.

В составе службылогистикисоздаётсяотделобслуживанияклиентов,позволяющийупорядочитьинформационный обмен в рамках процесса выполнения заказов клиентов. Дляпредотвращения и разрешения внутриорганизационных конфликтов, систему мотивациируководителя службы логистики предлагается основывать на конечных показателяхкоординируемых им межфункциональных процессов, а в систему мотивации сотрудниковкоординируемых подразделений добавить показатели зависящих от их деятельностисмежных отделов (что позволит согласовать цели организационных единиц как междусобой, так и с целями компании).

Характеристики

Список файлов диссертации