Диссертация (1137695), страница 29
Текст из файла (страница 29)
По сути дела, врамках первой фазы преобразований, отдел обслуживания клиентов занимаетсяисключительно операционной деятельностью, выступая в качестве коммуникационногоцентра, «связующего звена» между подразделениями службы логистики и службойпродаж. При этом ООК практически не принимает участия в планировании процессавыполнения заказов.Вторая фаза преобразований предполагает наделение ООК функцией приёмазаказа у клиентов, а также координационными полномочиями в рамках процесса OF.
Приэтом ООК будет принимать участие в таких этапах планирования процесса выполнениязаказов, как анализ маркетинговой стратегии фирмы и целей обслуживания клиентов,определение требований к выполнению заказов, разработка плана выполнения заказов,определение набора показателей эффективности процесса.Традиционно приём заказов покупателей осуществлялся менеджерами попродажам [46, с. 276], а их выполнение – сотрудниками подразделений службы логистики.Подобное разделение ключевого для деятельности компании процесса между двумяслужбами зачастую способствовало возникновению взаимных обвинений, конфликтныхситуаций или сбоев во взаимодействии (результаты проведённого автором исследованиясвидетельствуют о том, что в организациях бизнеса, работающих на росиийском рынке,конфликтныеситуациинаиболеечастовозникаютмеждуслужбойпродажилогистическими подразделениями) [6, с.
32].Передача ООК функции приёма заказов клиентов (равно как и последующихконтактов с покупателями по поводу их выполнения), в случае если указанный отделнаходится в составе службы логистики (обоснование чего будет представлено ниже),позволяет «выпрямить» процесс OF, исключив ненужный этап передачи информации озаказе из службы продаж в подразделение логистики, снизить вероятность возникновенияошибок при обработке заказа, повысить уровень координации действий отделовучастников процесса (так как все они формально подчинены одному руководителю –начальнику службы логистики) и, в конечном счёте, добиться сокращения длительности138цикла заказа, а также повышения уровня качества обслуживания покупателей. За службойпродаж при этом остаются функции привлечения новых клиентов, заключения с нимидоговоров, реализации маркетинговых акций и консультирования покупателей в случаях,выходящих за рамки компетенции специалистов отдела обслуживания клиентов.Подобное разделение функций между службой продаж и ООК имеет и ряд другихпреимуществ:•Повышение производительности и качества труда специалистов по продажам (засчёт возможности сконцентрироваться на одном виде деятельности, а не«разрываться»междупривлечениемновыхконтрагентов,зачастуюпредполагающим частые выезды к последним, и офисной работой пообслуживаниюсуществующейклиентскойбазы,атакжеоформлениюсоответствующих документов).•Рост «прозрачности» деятельности менеджеров по продажам, что упрощаетзадачу создания набора контрольных показателей их работы и построения на егооснове эффективной системы мотивации персонала подразделения.•Снижение зависимости организации от менеджеров по продажам (еслиспециалист службы продаж «замыкает» весь цикл работы с клиентами на себя,возрастает риск потери части клиентской базы при увольнении данногосотрудника).Необходимо отметить, что, если для отечественных компаний создание ООК –достаточно новое явление, то, например, в США большинство организаций крупного исреднего бизнеса имеют отдельные подразделения продаж и обслуживания клиентов [107].Следует уточнить, что передача функции приёма заявок ООК целесообразна в томслучае, когда имеется поток типовых повторных заказов от существующей клиентскойбазы.
Если параметры каждого заказа уникальны и получение новой заявки от старогоклиента практически равнозначно по сложности привлечению новых покупателей(например, при поставках нестандартного промышленного оборудования), анализируемаяфункция может оставаться в компетенции менеджеров по продажам. Поскольку речь внастоящем диссертационном исследовании идёт о предприятиях оптовой торговли,реализующих товары народного потребления, логично предположить, что подобныекомпании, как правило, сталкиваются с потоком типовых повторных заказов.Помимо приёма заказов клиентов и реагирования на их жалобы, ООК вполнелогично было бы передать функцию координации деятельности участников процесса OF иразрешения возникающихмежду ними конфликтных ситуаций (выдержка изпредлагаемой рабочей инструкции менеджера ООК представлена в Приложении К).139Таким образом может быть осуществлён переход от реактивного к проактивномууправлению процессом – отдел, занимающийся реагированием на жалобы клиентов, будетпытаться их предотвратить, согласуя деятельность смежных служб организации приобслуживаниивнешнихконтрагентовиуменьшаявероятностьвозникновениямежфункциональных конфликтов/сбоев взаимодействия.
Кроме того, в этом случаепоявляется подразделение, ответственное за весь процесс выполнения заказа покупателя –от начала до конца, что должно положительно сказаться на эффективности этойдеятельности и качестве обслуживания клиентов. Данная роль ООК постепенноосознаётся и признаётся западными и отечественными специалистами. Так, например,консультант Д. Тарантин утверждает, что «Клиентская служба призвана организоватьсвоего рода смычку между подразделениями компании» [58].Проводя подобные преобразования, нужно определиться с положением отделаобслуживания клиентов в организационной структуре компании. Можно выделить трибазовых варианта такого положения:1) ООКкакподразделениевсоставеслужбыпродаж(коммерческогодепартамента);2) ООК как самостоятельная служба, подчинённая высшему должностному лицуорганизации (например, генеральному или исполнительному директору);3) ООК как подразделение в составе службы логистики.Традиционно ряд авторов выделяет ООК в составе службы продаж (см., например,[1]).
Действительно, очевидным шагом представляется разделение коммерческихспециалистов на привлекающих новых клиентов и работающих с заказами ужеимеющихсяконтрагентов.Однако,несмотрянаотносительнуюпростотуи«безболезненность» реализации такого варианта, он обладает некоторыми недостатками,среди которых наиболее существенными являются следующие:- недостаток информации о происходящем за пределами функциональной «шахты»,отсутствие видения полной «картины» цепи поставок;- невозможность выступать в роли координатора процесса OF из-за предыдущегофактора, а также вероятного наличия конфликта интересов (расхождения интересовслужбы продаж и компании в целом, например, по вопросам, касающимся оптимальногосоотношения «уровень качества сервиса/издержки на обслуживание клиентов»);- высокий риск возникновения конфликтных ситуаций со службой логистики (ООКв составе службы продаж может давать завышенные обещания клиентам, которыелогистика не в состоянии выполнить).140Преимуществами варианта «самостоятельного» существования ООК с егоподчинением высшему руководству компании являются отсутствие вышеописанногоконфликта интересов подразделения и организации в целом, а также возможность видениявсей внутренней цепи поставок без каких-либо функциональных ограничений.
Кнедостаткам подобного положения ООК в организационной структуре компании можноотнести сравнительно слабую связь с логистикой (с которой связано большинство этаповпроцесса выполнения заказов) и, следовательно, вероятность недостаточного пониманиявозможностей корпоративной логистической системы (что, в итоге, может привести кконфликтам с логистикой и снижению уровня качества обслуживания клиентов).Вариант выделения ООК в составе службы логистики обладает следующимидостоинствами:- тесная связь с операционными логистическими подразделениями;- лучшее понимание возможностей логистики компании;- возможность «видеть» всю внутреннюю цепь поставок и иметь достаточнополную информацию о происходящих в ней процессах (в том случае, если логистике вкомпании даются не только обслуживающие, но и координационные функции, чтопредполагает подчинение руководителя данной службы высшему должностному лицуорганизации);- практически весь процесс OF оказывается «замкнутым» в одной службе, чтоповышает степень управляемости и уровень координации при его осуществлении;- снижается частота и интенсивность конфликтов ООК с операционнымиподразделениями службы логистики.Недостатком последнего варианта может стать ситуация, в которой ООК будетотдавать приоритет локальным целям операционных подразделений службы логистики,что, в погоне за уменьшением их издержек, может привести к снижению уровня качестваобслуживания клиентов.
Предотвратить возникновение указанной ситуации могут помочьустановленные в рамках процесса управления взаимоотношениями с клиентами (CRM) идоведённые до сведения сотрудников ООК параметры политики обслуживания клиентов исформулированные на этапе планирования процесса OF требования к выполнению заказов.Другой возможной мерой является балансировка показателей издержек на выполнениезаказа и уровня качества обслуживания клиентов в системе мотивации персонала ООК.На основе проведённого сравнительного анализа вариантов положения ООК ворганизационнойструктурекомпании,авторунастоящегодиссертационногоисследования представляется наиболее рациональной организация данного отдела всоставе службы логистики, из чего он и будет исходить при дальнейшем анализе.141С учётом обозначенных полномочий и положения ООК, рассмотрим рациональноераспределение функций между службами оптового предприятия при выполнениипроцесса OF.К этапам выполнения процесса OF, основываясь на модели GSCF, можно отнести:1.
Получение заказа от клиента2. Ввод заказа в операционную систему компании3. Обработку заказа4. Подготовку необходимых для комплектации и отгрузки заказа документов5. Комплектацию заказа6. Отгрузку заказа7. Доставку заказа клиенту (в случае предоставления покупателю соответствующейуслуги)8. Оценку результатов процесса.Выполнение процесса OF начинается с получения заказа от клиента.Ответственность за реализацию этого этапа в рамках первой фазы преобразованийпроцесса выполнения заказов несёт служба продаж. На второй стадии реорганизациипроцесса OF, ответственность за выполнение этого этапа передаётся ООК службылогистики.Полученный от клиента заказ вводится сотрудником службы продаж (илименеджером ООК) в операционную систему/систему управления заказами фирмы.Зачастую данная операция представляет собой ввод заказа в установленной форме вкорпоративную информационную систему.
![](https://s.studizba.com/z.php?f=/templates/si/i/noavatar.png&w=100&h=100&t=1"){kind=avatar}
