Диссертация (1137695), страница 24
Текст из файла (страница 24)
По сути, это означает, что координатор долженпредложить изменение соотношения удельного веса отдельных ключевых показателейэффективности деятельности организационного подразделения (KPI) в переменной частизаработной платы его сотрудников23.Естественно, что это изменение должно быть минимально возможным, чтобывызвать как можно меньшее сопротивление со стороны персонала соответствующейслужбы и предотвратить, тем самым, появление новых организационных конфликтов.Сопоставив «веса» оценок частных критериев в таблицах 3.20 и 3.25, можно сделатьвывод о том, что, для согласования выбора службы продаж с позицией компании,необходимо несколько уменьшить «вес» оценки частного критерия CK1 , одновременноувеличив «вес» оценки частного критерия CK 2 .
Таким образом, удельный вес частногокритерия службы продаж – «Минимизация издержек, связанных с предотвращениемпотерь продаж в результате введения ограничений на параметры заказа» - приопределении переменной части заработной платы менеджеров по продажам будет снижен,23За 100% берётся не вся переменная часть оплаты труда сотрудников, а только та её составляющая, котораявыделена на рассматриваемые показатели (с учётом используемой в компании сбалансированной системыпоказателей)115а удельный вес частного критерия деятельности склада «Минимизация издержек складана комплектацию заказов клиентов» – увеличен24.Другими словами, необходимо повысить, в глазах менеджеров по продажам,значимость критерия эффективности работы смежного подразделения, на достижениекоторого они, в определённой степени, могут оказывать влияние (поскольку службапродаж и отдел складского хозяйства взаимосвязаны в процессе выполнения заказовклиентов).
Как видно из таблицы 3.26, если, например, «вес» оценки частного критерияCK1 будет снижен на шесть пунктов от «порогового» значения для службы продаж (с 0,5до 0,44), а «вес» оценки частного критерия CK 2 - увеличен на 6 пунктов (с 0,17 до 0,23), томенеджеры по продажам будут добровольно выбирать альтернативу А3, совпадающую свыбором ЛПР, который действует в интересах компании в целом.Таблица 3.26 - Выбор службы продаж по методу взвешенной суммы оценокчастных критериев (при CK1 = 0,44, CK 2 = 0,23, CK 3 = 0,33)Частные критерииАльтернативыА1.А3.А5.А6.К1К2К30,003,669,1510,989,915,483,643,123,421,460,790,49Значениефункциивыбора3,413,355,125,71Как было показано ранее, сотрудники отдела складского хозяйства, при выбореоптимального для них варианта, тоже руководствуются методом взвешенной суммыоценок частных критериев. Для того чтобы согласовать позиции отдела складскогохозяйства и организации в целом, необходимо скорректировать систему мотивациисотрудников указанного подразделения следующим образом.
Необходимо снизитьудельный вес критерия CK 2 при одновременном увеличении удельного веса критерия CK1 .Так, например, если «вес» CK1 (частного критерия эффективности работы службы продаж)в переменной части заработной платы персонала отдела складского хозяйства будетувеличен всего лишь на 3 пункта от «пограничного» для данного подразделения значения(с 0,17 до 0,20), а «вес» CK 2 уменьшен только на 3 пункта от границы указанного втаблице 3.16 диапазона (с 0,5 до 0,47) при CK 3 = 0,33 (в рамках приемлемого дляподразделения диапазона значений), то для отдела складского хозяйства станетпредпочтительной альтернатива А3 (таблица 3.27).24Удельный вес частного критерияCK 3 изменять не требуется, так как выявленные диапазоны егозначений у конфликтующих сторон совпадают116Таблица 3.27 – Выбор отдела складского хозяйства по методу взвешенной суммыоценок частных критериев (при CK1 = 0,2, CK 2 = 0,47, CK 3 = 0,33)Значениефункциивыбора5,793,793,803,82Частные критерииАльтернативыА1.А3.А5.А6.К1К2К30,003,669,1510,989,915,483,643,123,421,460,790,49Таким образом, предложенный подход к согласованию позиций участниковмежфункциональных конфликтов позволяет формализовать меры по корректировкесистемы мотивации для персонала службы продаж и для отдела складского хозяйства,чтобы согласовать их позиции между собой и с выбором в интересах оптовогопредприятия в целом.Для завершения межфункционального конфликта, координатору из службылогистики необходимо, в первую очередь, выяснить предпочтения оппонентов иформализовать их.
Формализация предпочтений предполагает определение критериев,описывающихвыборорганизационныхПонимание критериев выбора сторонподразделенийдаёт–возможностьучастников конфликта.разработатьмеры покорректировке предпочтений оппонентов с целью сближения их позиций, а такжеприведения последних в соответствие с системными целями организациями. Подобныемеры могут подразумевать модификацию параметров системы мотивации сотрудниковконфликтующих подразделений путём, например, корректировки соотношения премий(бонусов) за выполнение и штрафных санкций за невыполнение поставленных целей.Действенной мерой может являться также увеличение в системе мотивации сотрудниководнойслужбыудельноговесапоказателейэффективностиработысмежногоподразделения, на значения которых она (данная служба) оказывает влияние.Разрешениемежфункциональногоконфликтаможеттакжестроитьсянарасширении спектра альтернатив, позволяющем найти дополнительные и, зачастую, болееэффективные варианты устранения проблемы (что соответствует движению по правой«ветви» алгоритма, рассмотренного в параграфе 2.3).
Для решения этой задачи, вначалепопытаемся использовать такой инструмент теории ограничений, как диаграммаразрешения конфликтов (которая также описывалась в параграфе 2.3 настоящей работы).Диаграмма, представленная на рисунке 3.3, наглядно показывает структуруанализируемого конфликта. На этой диаграмме сразу же видно противоречие междупредпосылками достижения локальныхцелей, которое аналогично физическомупротиворечию в ТРИЗ: заказ по одной ассортиментной позиции должен быть117одновременно равен и одной товарной единице, и одному коробу; ограничения повремени передачи/изменения заказа должны одновременно и присутствовать, иотсутствовать.После построения диаграммы, необходимо проверить общую цель, достижениюкоторой препятствует проблема, на соответствие цели более высокого уровня.
Общейцелью конфликтующих подразделений в данном случае может являться сокращениесовокупных издержек, связанных с потерей продаж, комплектацией заказов на складе инедостаточным качеством складского сервиса. Соответствует ли эта цель общей целипредприятия оптовой торговли (например, увеличению его прибыли)? Очевидно, чтотакое соответствие действительно обеспечивается.Рисунок 3.3 – Диаграмма разрешения конфликта по минимальному размеру и временипередачи/изменения заказаНа следующем этапе, для расширения спектра возможных альтернатив, нужнопоставить в качестве общей цели цель более высокого уровня. Для этого также вполнеподойдёт увеличение прибыли оптовой компании (другими вариантами могли бы бытьувеличение доли рынка, рентабельности собственного капитала, капитализации фирмы,экономической добавленной стоимости организации – EVA и т.п.).Рассмотримпредставленнойкоторыхпредположения,лежащихвосновелогическихсвязейнадиаграмме, а также приведём примеры их критики (условий, привыявленные предположения оказываются ложными).
Результаты анализа икритики предположений представлены в Приложении Ж.118Как видно из таблицы «Пример критического анализа предположений, лежащих воснове конфликта по минимальному размеру и времени передачи/изменения заказаклиента» вПриложении Ж, по ряду предположений выделены возможные причинывозникновения описываемых ситуаций. Подобная детализация предположений являетсявесьма полезной, поскольку именно она способна натолкнуть на идеи разрешенияпротиворечий. Стоит заметить, что обычно, при реализации «компромиссной» стратегии,детализация предположений не проводится, а они сами воспринимаются как некаяданность, что существенно сужает поле возможных решений.Теперь попробуем применить по отношению к указанной конфликтной ситуацииметоды разрешения противоречий на основе соответствующих принципов, разработанныхв рамках ТРИЗ.Руководствуясь принципом разделения противоречивых свойств во времени,можно предложить вводить ограничения на минимальный размер заказа и время егопередачи/изменения только в период сезонного роста спроса и, соответственно,увеличения нагрузки на логистическую инфраструктуру компании (например, с сентябряпо май).
В период с относительно низким спросом указанные ограничения могутотменяться, что позволит не только более рационально использовать имеющиеся ресурсысклада, но и, вполне возможно, «сгладить» сезонный «провал» продаж за счётпривлечения новых клиентов.Принцип разделения противоречивых требований между целым и его частямиможет привести нас к идее централизованной системы комплектации заказов, при которойосуществляется группировка заявок клиентов, что даёт возможность отбирать болеекрупные грузовые единицы, например, групповые упаковки – блоки. С другой стороны,части целого – заказы отдельных клиентов – могут быть при этом любого размера (вплотьдо одной товарной единицы по позиции).
![](https://s.studizba.com/z.php?f=/templates/si/i/noavatar.png&w=100&h=100&t=1"){kind=avatar}
