Диссертация (1137695), страница 20
Текст из файла (страница 20)
Вместо борьбы с причинами «вычерков», руководствоскладского хозяйства компании периодически организует поиски «вычеркнутых» позицийсилами незанятого в других операциях персонала.Длительные поиски товаров на складе и последующие исправления документовприводят к существенным задержкам отгрузок и увеличению длительности цикла заказа.По данным начальника транспортного отдела, погрузка иногда длится более 12 часов.Задержки отгрузок вследствие отсутствия достоверной исходной информации длязаказа транспортаТранспортный отдел не получает заблаговременно от службы продаж или другихподразделений организации точных (совпадающих с фактом) данных по сроку отгрузки иобъёму партии отправки.Неопределённость сроков отгрузки объясняется следующими причинами:•неопределённой продолжительностью процесса комиссионирования на складе всвязи с бесконечными дозаказами, возможными длительными поисками позицийзаказа и исправлениями сопроводительных документов;•нежеланием службы продаж нести ответственность в случае отмены заказатранспортных средств (в соответствии с условиями договоров с перевозчиками,неустойка за отказ от заказанного транспорта составляет 10-20% от суммыдоговора);•субъективными обстоятельствами на стороне клиентов (несвоевременная оплататовара, перенос срока доставки и т.п.).Неопределённость объёма партии отправки обусловлена неизвестностью точногообъёма входящих в неё заказов, которые будут скомплектованы на складе, что, в своюочередь, может объясняться отсутствием порожней транспортной тары стандартныхтипоразмеров для формирования «штучных» заказов (от поставщиков приходит товар вразнородной транспортной таре), а также отсутствием или недостоверностью информацииоб объёмах транспортной тары и товарных единиц в базе данных.
Неограниченныедозаказы тоже существенно затрудняют определение конечного объёма сформированныхзаказов.В результате описанной выше неопределённости, нередкими являются ситуациипростоя транспортных средств в ожидании отгрузки или переноса сроков ихосуществления (поскольку либо склад не успевает к нужному сроку сформировать партиюотправки, либо транспортное подразделение службы логистики за весьма короткийпериод времени после получения более или менее достоверной информации о95характеристиках отгружаемой партии не успевает найти и заказать нужное транспортноесредство).Низкий уровень качества складского сервисаМногие руководители подразделений ООО «И.Т.И.» отмечают существенныенедостатки работы склада, сказывающиеся на эффективности функционированиясмежных служб и организации в целом.
Так, руководитель службы маркетинга отмечает,что путаница на РЦ и низкая производительность труда складского персонала, наряду собъективным дефицитом площадей, являются серьёзным ограничением для ростатоварооборота. Руководитель службы продаж, в числе недостатков межфункциональноговзаимодействия,выделяетнедостаточныйуровеньсервисаприсборке/комплектации/погрузке (недостачи/излишки, пересортица, неполные коробки стоваром (клиент платит за воздух), одна и та же позиция укомплектована в разныекоробки, некачественная погрузка в автомобиль (дополнительный брак, некомпактнаяпогрузка – увеличение транспортных расходов)).
Среди основных причин такогоположения дел, вышеназванный руководитель отмечает недостаток сотрудников на складеили неправильную организацию их труда, дефицит складских площадей, несоблюдениеадресного хранения при выкладке товара, незнание всего ассортимента товара и егоместонахождения из-за отсутствия чёткого закрепления сотрудников за секциями зоныхранения, халатное отношение отдельных сотрудников склада к своим обязанностям.Наконец, руководитель службы логистики, в чьём подчинении находится отделскладского хозяйства, также указывает на ошибки в работе персонала склада, и«размытую» личную ответственность работников, обусловленную, по его мнению,большим штатом персонала и низкой квалификацией труда.
Результатом сбоев в работесклада, как справедливо замечает руководитель службы логистики, является ухудшениерепутации компании.Непонимание возможностей склада и транспорта по срокам выполнения заказовМенеджеры службы продаж, в условиях практически полного отсутствия нормдлительностивыполнениялогистическихоперацийиотсутствияобъективнойинформации о возможностях склада и транспортного подразделения, заботясь омаксимальномуровнекачестваобслуживанияклиентов,склонныпредъявлятьзавышенные требования по срокам выполнения заказов.
Ситуация усугубляетсяпостоянными задержками в подаче заявок на отгрузку службой продаж в транспортныйотдел службы логистики. Невозможность соблюдения требуемой длительности циклавыполнения заказа приводит к возникновению ряда конфликтных ситуаций на96межфункциональном уровне, взаимной неудовлетворённости, фрустрации и демотивациисотрудников смежных служб.Неравномерность нагрузки на логистическую инфраструктуру ООО «И.Т.И.»По свидетельству начальника транспортного отдела службы логистики, в концекаждого месяца количество отгрузок увеличивается примерно в 3 раза по сравнению сосреднемесячным значением, что объясняется стремлением менеджеров по продажамвыполнить план и получить за это соответствующие бонусы.
Подобная неравномерностьнаблюдается и в отношении грузопотока поступления на склад в г. Мытищи. По словамруководителя транспортной службы, весь входящий поток падает на вторую половинумесяца. В начале месяца служба закупок ничего не приобретает, поскольку, как правило,ещё не утверждён бюджет закупок, потом во второй половине месяца менеджерам позакупкам нужно освоить их бюджет. Существенная неравномерность нагрузки налогистическую инфраструктуру компании, обусловленная не объективными причинами(такими, как периодичность спроса), а нерациональностью организационных процедур,приводиткдестабилизациивозникновениюавральныхработыситуацийэлементовналогистическойскладеивинфраструктуры,транспортнойслужбе,необоснованному увеличению логистических издержек при одновременном ухудшениикачества обслуживания клиентов.
Кроме того, подобное положение дел может приводитькконфликтнымситуациямнетольконамежфункциональном,ноинамежорганизационном уровне. Как отмечает руководитель транспортного подразделения,вследствие неравномерности грузопотоков, в конце месяца зачастую возникает большаязадолженность перед логистическими посредниками (транспортными компаниями),которая может быть оплачена только в следующем месяце.Косновнымпричинамвозникновенияописанныхвышепроблеммежфункционального взаимодействия можно отнести следующее:1. Противоречия в целях функциональных подразделений организации.2.
Отсутствие системы стимулирования межфункционального взаимодействия.3. Отсутствие субъекта координации межфункциональных процессов.4. Отсутствие регламентации межфункциональных процессов.5. Низкий уровень информационно-компьютерной поддержки взаимодействия смежныхподразделений организации.На основе проведённого анализа, можно выделить следующие приоритетныенаправленияурегулированияпредприятиях оптовой торговли:проблеммежфункциональноговзаимодействияна97согласование целей функциональных служб, участвующих в продвижениитоварных потоков, как между собой, так и с системными целями организации (вчастности, за счёт корректировки параметров системы мотивации сотрудниковсмежных подразделений компании);определениесубъектамежфункциональнойкоординации,передачаемусоответствующих полномочий и необходимых для их реализации ресурсов;чёткоераспределениефункциймеждуучастникамимежфункциональныхпроцессов, регламентация процессов (поскольку, как было установлено в ходеисследования, наиболее конфликтогенным на предприятиях оптовой торговлиявляется процесс выполнения заказов, далее будет рассматриваться именно он);разработка мер по совершенствованию информационно-компьютерной поддержкивзаимодействия смежных служб в рамках выделенных межфункциональныхпроцессов.3.2 Разрешение межфункциональных конфликтов при использованиимеханизма логистической координацииДлясогласованияцелейсмежныхслужборганизацииприразрешениимежфункциональных конфликтов, можно использовать алгоритм, предложенный впараграфе 2.3 настоящей работы.
Применим данный алгоритм для разрешения одной изнаиболее часто возникающих у оптовых компаний проблем межфункциональноговзаимодействия – конфликтной ситуации между отделом складского хозяйстваподразделения логистики и службой продаж, объектом которой являются следующиехарактеристики заказа клиента:Минимальный размер заказа по одной ассортиментной позиции.Возможность клиента передавать заказ или изменять уже отправленную заявкупосле установленного «порогового» времени.Рассмотрим возможные пути разрешения указанной конфликтной ситуации напримере ООО «И.Т.И.».Проиллюстрируем указанные в параграфе 2.3 шаги требуемых процедурформализации конфликтной ситуации как задачи многокритериальной оптимизации.Атрибуты шага 1 (Определение множества доступных альтернативных решенийприменительно к анализируемой конфликтной ситуации).Пусть сочетание указанных двух параметров / характеристик возможного заказадаёт следующее множество анализируемых альтернатив.98А1.
Минимальный размер заказа – одна товарная единица (индивидуальная илипотребительская упаковка товара). Временные ограничения на возможности клиентапередавать или изменять заказ отсутствуют.А2. Минимальный размер заказа – одна товарная единица. Существуют временныеограничения на приём или изменение заказа клиента (для определённости, предположим,что клиенту не разрешается передавать или изменять заявку после 17:00 в том случае,если отгрузка заказа должна быть осуществлена на следующий рабочий день).А3. Минимальный размер заказа – 1 блок (групповая упаковка, которая включает в себянесколько товарных единиц одного ассортимента). Временные ограничения напередачу/изменение заказа отсутствуют.А4.
Минимальный размер заказа – 1 блок. Имеются временные ограничения наприём/изменение заказа.А5.Минимальныйразмерзаказа–1короб.Временныеограничениянапередачу/изменение заказа отсутствуют.А6. Минимальный размер заказа – 1 короб. Имеются временные ограничения наприём/изменение заказа.Атрибуты шага 2 (Идентификация частных критериев при решении задачиоптимизации, которыми руководствуются стороны конфликта).Понятно, что отдел складского хозяйства и служба продаж при анализе / выборетого или иного альтернативного варианта решения принимают во внимание рядпоказателей. Эти показатели можно формализовать в виде трёх частных критериев: К1, К2и К3, влияющих на выбор альтернативного решения.
![](https://s.studizba.com/z.php?f=/templates/si/i/noavatar.png&w=100&h=100&t=1"){kind=avatar}
