Диссертация (1137695), страница 16
Текст из файла (страница 16)
Определить приемлемые методы воздействия на предпочтения (модификациикритериев выбора) участников конфликта с тем, чтобы склонить их квзаимовыгодному компромиссному решению.9б. Определить методы увеличения количества допустимых (для всех сторонконфликта) альтернативных решений в формате анализируемой конфликтнойситуации (диверсификация альтернатив, расширение «поля альтернатив»).10а.Применитьидентифицированныеметодывоздействиянапредпочтенияучастников конфликта.10б. Применить выявленные методы расширения «поля альтернатив».11. Оценить полученный результат (пришли ли стороны к согласованному решению).12.
В случае неудачи (продолжения конфликта), вернуться к шагу 9.Первый шаг алгоритма подразумевает определение набора альтернативныхрешенийконфликтнойситуации.Первоначальныйнаборрешенийопределяетсяисходными позициями сторон и находящимися между ними альтернативами. Далеенеобходимо выявить частные критерии оптимизации конфликтующих сторон. Так какрассматриваютсямежфункциональныеконфликты,связанныеслогистическойдеятельностью, частными критериями в большинстве случаев будут минимумыразличных категорий логистических издержек (например, издержек на хранение и73грузопереработку, содержание и обслуживание запасов, транспортировку), максимальнаяпроизвоительность логистических активов, минимальная длительность цикла выполнениязаказа клиента или его отдельных составляющих, максимальный уровень качестваобслуживания покупателей. После выявления частных критериев, необходимо оценить ихзначения для каждого из альтернативных решений конфликтной ситуации. На данномэтапе может быть построена матрица, по одной оси которой будут отложены частныекритерии, по другой – альтернативные решения, а на пересечении – будут отраженысоответствующие показатели (значения) частных критериев.
Следующая задача состоит вопределении альтернатив, которые чаще всего выбираются каждым из оппонентов ванализируемой конфликтной ситуации. Базой для решения этой задачи может являтьсястатистическая информация, отражающая факты принятия решений участникамиконфликта на протяжении определённого периода времени. Важно отметить, чтонеобходимоанализироватьвыборвконфликтнойситуациинетолькопротивоборствующих сторон, но и лица, принимающего решение (ЛПР) в интересах всейорганизации. Таким лицом может быть, например, генеральный или исполнительныйдиректор компании.На пятом шаге алгоритма разрешения конфликтов производится анализ всехальтернативных решений на оптимальность по Парето, с тем чтобы исключить издальнейшего рассмотрения заведомо неэффективные варианты.
Оптимальными по Паретоназываются решения, для которых является верным утверждение о том, что нельзяперейти к какой-либо другой альтернативе из рассматриваемого множества, улучшивпоказатель хотя бы одного частного критерия, не ухудшив при этом показатель другогочастного критерия.Следующийшагалгоритмапредполагаетформализациюпредпочтенийподразделений-участников конфликта, равно как и ЛПР, действующего в интересах всейорганизации.Формализацияпредпочтенийозначаетопределениекритериев,описывающих выбор для каждого из заинтересованных лиц (критериев выбора).Фактически на этом шаге производится проверка возможности описания выбора,сделанногосторонами,спомощьюразличныхкритериевмногокритериальнойоптимизации: минимаксного критерия, критерия «идеальной точки», критерия Гурвица,метода взвешенной суммы оценок частных критериев и т.д.13.
Если использование тогоили иного критерия позволяет получить то решение, которое фактически выбиралось (всоответствии систорическими/статистическими данными) участником конфликтнойситуации, то этот критерий является критерием выбора для данного заинтересованного13Подробнее см.
[5]74лица (функционального подразделения компании). При этом для некоторых критериев(например, критерия Гурвица, метода взвешенной суммы оценок частных критериев)необходимо определить параметры, при которых осуществляется выбор заданнойальтернативы.
К таким параметрам можно отнести, например, «вес», с которымучитывается наиболее неблагоприятный для участника конфликта результат (длякритерия Гурвица) или комбинация «весов» частных критериев (для метода взвешеннойсуммы оценок частных критериев).Формализация предпочтений сторон даёт возможность, при очередном появленииконфликта и оценке актуальных на тот момент показателей частных критериев,определить выбор всех участников в новой конфликтной ситуации.
Если после такойоценки будет очевидно, что позиции функциональных подразделений предприятияоптовойторговлиостаютсянесогласованными(участникивыбираютразличныеальтернативы), необходимо принять меры по разрешению конфликта.Для разрешения межфункционального конфликта предлагается использовать двегруппы методов:- методы влияния на предпочтения участников конфликтной ситуации;- методы увеличения количества альтернативных решений конфликта.Цель первой группы методов – побудить конфликтующие подразделениядобровольно выбрать такую альтернативу, которая выгодна для всего предприятияоптовой торговли в целом. Для этого нужно скорректировать параметры системымотивациисотрудниковслужб,непосредственноучаствующихвконфликтномвзаимодействии и принимающих управленческие решения, таким образом, чтобыизменились значения параметров используемых ими критериев выбора. Важно отметить,что изменение значений параметров должно быть минимально достаточным для того,чтобы участники конфликта добровольно выбрали то решение, которое избирается ЛПР,действующим в интересах всей оптовой компании.
Корректировка системы мотивациисотрудников подразделений может заключаться, например, в изменении соотношениявеличин премиальных выплат и штрафов (что повлияет, в рамках критерия Гурвица, на«вес» самого неблагоприятного для участника конфликта результата) или «весов»отдельных ключевых показателей эффективности в переменной части оплаты трудаработника (что скажется на «весах» критериев при использовании метода взвешеннойсуммы оценок частных критериев).
В последнем случае, для каждого из подразделенийучастников, необходимо уменьшить «вес» показателя (показателей), характеризующихдеятельность данного подразделения и увеличить «вес» показателя (показателей),описывающих работу оппонента (при условии, что деятельность исходного подразделения75оказывает влияние на значения показателей смежной службы). По сути, это означаетсдвиг от границы выявленного диапазона значений параметров критериев выбора всторону диапазона значений оппонента в конфликтной ситуации. При этом общимориентиром для всех участников конфликта является диапазон значений параметровкритериев выбора ЛПР, действующего в интересах всей организации. Изменениюподвергаются «веса» только тех частных критериев, диапазоны значений которых уучастников конфликтной ситуации не пересекаются. В целях уменьшения сопротивленияперсонала проводимым преобразованиям и предотвращения возникновения новыхконфликтных ситуаций, диапазоны изменений «весов» критериев должны бытьминимальными (но достаточными для согласования позиций сторон)14.Таким образом, первая группа методов позволяет реализовать стратегию«компромисса», но, в отличие от её классического варианта, принимаются во внимание нетолько первоначальные позиции сторон, но и системные интересы всей организации.Вторая группа методов усиливает и дополняет первую, позволяя «раздвинуть»рамки первоначальных позиций сторон и найти более эффективные решения за ихпределами, что соответствует логике стратегии «сотрудничества».
Одна из первыхрекомендаций по осуществлению стратегии «сотрудничества» была дана известнымамериканским специалистом в области менеджмента Мэри Паркер Фоллетт. Дляреализации стратегии «интеграции» (аналога стратегии «сотрудничества») в рамкахразработанной Фоллетт типологии форм разрешения конфликтов – прототипа модели«двойной заинтересованности», учёный предлагает следующее: «Разложить на составныечасти как требования, так и интересы обеих сторон, с тем чтобы выявить подлинныетребования,затемняемыесубъективнымиилинезначительнымипретензиямиинеудачным их изложением». По мнению Фоллетт, «интеграция как раз и заключается втом, чтобы расширить возможность решения проблемы с помощью альтернатив» [101,с.
32-33].Рассмотрим более подробно методы расширения поля альтернативных решенийконфликтаприреализациистратегиисотрудничества.Однимизкритериевсистематизации таких методов может являться этап решения проблемы, в рамках которогоони применяются. А.В. Кудрявцев в работе [44, с. 14] предлагает следующуюпоследовательность этапов решения проблемы:1. Определение проблемы (формулировка цели)14При определении необходимого изменения «весов» критериев, может использоваться метод перебора(например, метод прямого упорядоченного перебора с постоянным шагом).
При наличии несколькихвозможных комбинаций изменения «весов» частных критериев, для выбора оптимального варианта, можетприменяться метод аналитической иерархии. Изменение «весов» критериев должно осуществляться сучётом используемой в компании сбалансированной системы показателей.762. Поиск направлений решения проблемы3. Поиск вариантов конфигурации объекта, обеспечивающего достижение цели ввыбранном направлении4. Устранение противоречий и согласование подсистем в объекте заданнойконфигурации5. Решение (снятая проблема).Под проблемой понимается противоречие между потребностями и возможностямиих удовлетворения, что вполне соответствует ситуации межфункционального конфликта –представлению о том, что невозможно полностью удовлетворить противоречивыепотребностиорганизационныхподразделений.Каждыйэтапрешенияпроблемыподразумевает поиск возможностей (расширение спектра альтернатив), а также анализ иотбор вариантов (сужение спектра альтернатив).
![](https://s.studizba.com/z.php?f=/templates/si/i/noavatar.png&w=100&h=100&t=1"){kind=avatar}
