Диссертация (1137695), страница 11
Текст из файла (страница 11)
Такая схема характерна, например, для дивизионального типа организационнойструктуры компании с департаментализацией по признаку продукта. По мнениюД. Томпсона, координация деятельности подразделений, при таком типе зависимости,должна осуществляться путём стандартизации процессов в форме определённых правил ипроцедур [120]. С нашей точки зрения, кооперативной форме зависимости большесоответствует такой способ координации, как стандартизация результатов деятельности,поскольку в рамках рабочих процессов подразделения между собой никак не связаны.Последовательная зависимость соответствует ситуации классической внутреннейцепи поставок, когда результаты деятельности одного звена (функциональногоподразделения организации) представляют собой ресурс (входящий поток), необходимыйдля функционирования следующего звена.
Логичным средством координации в этомслучае является планирование работы организационных подразделений (согласование«входов» и «выходов» по отдельным этапам внутри межфункционального бизнеспроцесса).Наиболее сложной для регулирования является обоюдная (взаимная) зависимость,подразумевающая,чторезультатыдеятельностикаждогоизорганизационныхподразделений являются одновременно входящими потоками других служб (то есть,зависимость между функциональными подразделениями носит двухсторонний характер).Длятакогосогласования,типазависимости,обеспечивающиеД. Томпсонпредлагаетнаибольшуюгибкостьиспользоватьвзаимныеипринятияскоростьуправленческих решений.Необходимо отметить, что Д. Томпсон создал целое направление в современнойнауке, построенное на выделении и систематизации связей между элементами сложныхсистем (причём не только социоэкономических), а также выборе способов координации,49позволяющих регулировать эти связи.
Такие последователи учёного, как К. Кроустон,Т.Мэлоун, Ч. Осборн выделяют новые типы зависимостей и соответствующих имспособов координации, рассматривая их не только в менеджменте, но и в других сферахнауки и практической деятельности (например, в биологии, информационных технологиях)и делая попытки создать некую единую, универсальную теорию координации.Весомыйвкладв развитие ситуационногоподхода квыбору способовмежфункциональной координации внёс известный канадский специалист в областитеории управления Генри Минцберг. По мнению Минцберга, способы координациидолжны соответствовать определённым типам структуры организации [48, c. 476-481]. Так,прямой контроль, то есть координация средствами иерархии, предпочтителен для«простой структуры». Для подобной организации характерны малые размеры, недолгийсрок существования на рынке (начальный этап жизненного цикла), незначительнаяспециализация и формализация деятельности, простая (с точки зрения решаемых задач,имеющихся вызовов) и динамичная, иногда враждебная внешняя среда.«Механистической бюрократии» - крупной, давно существующей организации слинейно-функциональной структурой, значительной горизонтальной и вертикальнойспециализацией, простой и стабильной внешней средой, контролем со стороныменеджеров-технократов, соответствует такой приоритетный способ координации, какстандартизация процессов.В рамках «профессиональной бюрократии», подразумевающей контроль состороныпрофессиональныхзначительнуюэкспертовгоризонтальную(примерспециализацию,–консалтинговаянезначительнуюкомпания),формализациюдеятельности, сложную и стабильную внешнюю среду, поток принятия решений, которыйнаправлен преимущественно снизу вверх, основным способом координации, по мнениюГ.
Минцберга, должна являться стандартизация квалификации (навыков и знаний)ключевых исполнителей – специалистов, от которых в полной мере зависитэффективность функционирования подобной организации.Для дивизиональной формы организации Г. Минцберг, в отличие от рекомендацийД. Томпсона для компаний с кооперативной формой зависимости, предлагаетиспользовать в качестве ключевого способа координации стандартизацию результатовдеятельности отдельных дивизионов. Необходимо подчеркнуть, что в данном случае речьидётомеждивизиональной,межфункциональнойакоординацииневомежфункциональнойрамкахдивизионовкоординации.применяетсяДляспособстандартизации процессов, как и в случае с «механистической бюрократией». По мнениюканадского учёного, для дивизиональной формы характерны значительная формализация50деятельностивнутридивизионов,некотораявертикальнаяигоризонтальнаяспециализация (между «центром» и дивизионами), относительно простая и стабильнаявнешняя среда, контроль со стороны менеджеров среднего звена (руководителейдивизионов).
Подобная организация также характеризуется очень большими масштабамидеятельности и длительным сроком существования на рынке.Организациямспроектнойструктурой(которыеГ.Минцбергназывает«адхократиями», от латинского «ad hoc» - по случаю), постоянно решающим задачи,которые отличаются как повышенной сложностью, так и новизной (к таковым относятся,например, компании, предоставляющие услуги проектной логистики), целесообразноосуществлять координацию посредством взаимных согласований. К особенностямподобных организаций можно отнести значительную горизонтальную специализацию,низкий уровень формализации деятельности и контроль со стороны составляющихинтеллектуальное ядро компании экспертов.Помимо пяти базовых организационных форм, Г.
Минцберг выделяет такназываемую «миссионерскую организацию», базовым способом координации в которойявляется стандартизация норм и ценностей сотрудников. Однако данная форма относитсяв первую очередь к некоммерческим организациям, не ставящим перед собой цельизвлечения прибыли, и поэтому вряд ли применима к предприятиям оптовой торговли.Необходимо отметить, что, в отличие от упомянутых выше представителейситуационного подхода к организации, Г.
Минцберг выделяет не один фактор, а целыйкомплекс критериев, определяющих выбор средств осуществления координации. Данныйкомплекс, соответствующий определённому типу структуры организации, включает всебя масштаб деятельности компании, этап её жизненного цикла, степень сложности идинамичности внешней среды, направление потока принятия управленческих решений,уровень специализации и формализации деятельности и пр.Проанализировав основные подходы к координации и управлению конфликтами втеории менеджмента, можно сделать следующие выводы:- взглядыспециалистовэволюционировалимежличностномотуровневобластирассмотренияктеорииуправлениякоординационнойисследованиюпостепеннодеятельностивзаимодействиягруппнавнутриорганизации и, соответственно, способов осуществления межфункциональнойкоординации;- с зарождением и становлением школы «человеческих отношений» всё большеевнимание стало уделяться изучению межфункциональных конфликтов испособов их разрешения;51- развитиеспособовмежфункциональныхосуществленияконфликтовкоординациипрошлопутьотипредотвращениястрогоформальных,«механистических» к «органическим» и «неформальным», а затем к системе,объединяющей те и другие элементы.Характеристика подходов ккоординации иуправлениюконфликтамиупредставителей основных школ теории управления представлена в Приложении Д.На основе проведённого анализа можно утверждать, что в рамках теорииуправления не рассматривалась специфика межфункциональной координации прирешениилогистическихзадач.Крометого,практическинеизучаласьсвязькоординационной деятельности с вопросами формирования или изменения параметровсистем контроллинга и мотивации персонала функциональных служб организаций (и, вчастности, предприятий оптовой торговли).2.2Определениемерпопредотвращениюмежфункциональныхконфликтов на предприятиях оптовой торговлиПеред определением возможных мер по предотвращению конфликтных ситуацийна предприятиях оптовой торговли, целесообразно рассмотреть общее содержаниепонятия «управление конфликтами».По мнению отечественных специалистов в области конфликтологии А.Я.
Анцуповаи А.И. Шипилова, управление конфликтом – это «сознательная деятельность поотношению к нему, осуществляемая на всех этапах его возникновения, развития изавершения участниками конфликта или третьей стороной» [3, с. 367]. Несколькоотличную формулировку указанного понятия приводит в своей работе О.Н. Громова:«Управление конфликтами – это целенаправленные воздействия: по устранению(минимизации) причин, породивших конфликт; по коррекции поведения участниковконфликта; по поддержанию необходимого уровня конфликтности, но не выходящего законтролируемые пределы» [23, с.
249]. В обоих приведённых выше определенияхподчёркивается необходимость осознанного, спланированного подхода к проблемевозникновения конфликтных ситуаций в организации. При этом в первом определенииособое внимание уделяется стадиям «жизненного цикла» конфликта, а во втором – акцентделается на результатах управленческих воздействий.Таким образом, под «управлением межфункциональными конфликтами» можнопонимать предотвращение конфликтных ситуаций между подразделениями компании,либозавершение(разрешение)ужевозникшихконфликтов.Авторсчитает52нецелесообразным включать в содержание исследуемого понятия обеспечение некоего«оптимального» уровня конфликтности, поскольку в данной работе рассматриваются, восновном, деструктивные конфликты, степень проявления которых в организациижелательно сводить к минимуму.
Под «разрешением конфликта» далее будет пониматьсятакая форма его завершения, которая приводит к устранению предмета конфликтноговзаимодействия, то есть лежащего в его основе ключевого противоречия. Разрешениеконфликта предполагает «совместную деятельность его участников, направленную напрекращение противодействия и решение проблемы, которая привела к столкновению».Термин «завершение конфликта», как следует из вышеизложенного, является болееобщим, и означает «окончание конфликта по любым причинам». [3, с.
413].Таким образом, предлагаемые современными специалистами методы управленияконфликтами имеет смысл разбить на две группы: способы предотвращения конфликтов(профилактики конфликтных ситуаций, предотвращения перерастания конфликтнойситуации в конфликт) и пути завершения уже возникших конфликтов. Вначалепроанализируем возможные меры по предотвращению конфликтных ситуаций внутриорганизации.О.Н.
![](https://s.studizba.com/z.php?f=/templates/si/i/noavatar.png&w=100&h=100&t=1"){kind=avatar}
