Диссертация (1137695), страница 13
Текст из файла (страница 13)
17-18]. Данные рекомендации сводятся к следующему:• поддержка высшего руководства компании;• формирование целевой межфункциональной группы;• привлечение внешних консультантов;• проведение тренингов персонала;• формирование системы мотивации(для перехода ксотрудничеству свнутренними оппонентами);• внесение в систему планирования акцента на продвигаемый вид деятельности;• построение адекватной системы внутренних коммуникаций.Приведённые выше меры, по сути, ориентированы на устранение причин появленияконфликтных ситуаций межфункционального уровня, а также воздействие на факторы,влияющие на вероятность их возникновения (см. параграф 1.3).
На это же направленпревентивный вид координационной деятельности. Данный тезис подтверждается имнениямиспециалистоввотношениипутейобеспеченияиосуществлениямежфункциональной координации. Значительная часть этих путей «пересекается» супомянутыми способами предотвращения межфункциональных конфликтов.Так,средисредствосуществлениямежфункциональнойкоординацииисследователи выделяют:1) информационное взаимодействие на «горизонтальном» уровне:• обменинформациейвписьменномиустномвиде,использованиестандартизированной документации [74, с. 26; 79, с. 9; 83, с. 285–301; 87, с. 82–111; 88, 100, с.
1493; 90, с. 6; 91, с. 68; 96, с. 67–80; 97, с. 47–61; 102, с. 365; 104,с. 554–571];• применение информационных систем с едиными базами данных как средств,обеспечивающих отделам компании совместное пользование информацией [97,с. 47–61; 103, с. 18-19; 115, с. 17-18];• проведение совещаний и «ситуационных переговоров» [90, с. 7; 91, с. 70; 103, с.18-19];582) неформальное общение сотрудников смежных функциональных подразделений[79, с. 9; 103, с.
18-19];3) совместное планирование (согласование различных планов) [53, с. 8-19; 56, с.824-825; 79, с. 9; 102];4) участие высшего руководства компании (возможна разная степень участия: отконсультаций и поддержки взаимодействия служб до прямого вмешательства икоординации средствами иерархии; в научной литературе,в основном,понимается в последнем значении – как использование «вертикальных»формальных коммуникаций) [70; 91, с. 67; 103, с. 18-19; 112, с. 241; 115, с. 17-18];5) чёткое распределение между подразделениями компании функций и входящих вних операций, а также связанных с ними полномочий и ответственности8 [35, с.163; 43; 80, с. 29; 102, с.
352; 103, с. 15; 106, с. 35-36; 108, с. 1220; 110, с. 65].К мерам по усилению межфункциональной координации (или предпосылкам еёэффективного осуществления) можно отнести:1) изменение организационной структуры управления компанией:• создание комитетов (на постоянной или временной основе) для координациидеятельностифункциональныхподразделений,формированиемежфункциональных рабочих групп [45, с. 318, 325; 67, с. 141-158; 70; 71; 79, с.9; 89, с.
161–185; 91, с. 71; 93; 98, с. 481; 103; 115, с. 17-18; 117];• введение «связующих» позиций (позиции ответственного в рамках одногоотдела за взаимодействие со смежными подразделениями) [91, с. 75; 103, с. 1819; 105, с. 318];• формирование «матричной» структуры [45, с. 318; 70];• объединение смежных служб в один отдел [103, с. 18-19];• прямое подчинение одного из подразделений другому (один из вариантовкоординации средствами иерархии) [70];• создание позиции интегрального менеджера (менеджера-координатора) навысшем уровне управленческой иерархии в компании [45, с.
318; 56, с. 827];2) использование систем мотивации, поощряющих сотрудничество отделов [79, с.17; 90, с. 6; 91, с. 75; 103, с. 18-19];8Рекомендации по рациональному распределению функций между смежными службами организации припланировании и выполнении ключевых логистических бизнес-процессов, формировании системыраспределения, разработке политики обслуживания представлены в работах [27; 28; 29; 30: 31; 32; 33; 34; 36]593) обучение персонала (тренинги, нацеленные на совместное решение задачспециалистами различных функций, обучение основам смежных областейдеятельности и т.д.) [79, с. 17; 93, с.
467; 103, с. 18-19; 115, с. 17-18];4) постановка общих целей для подразделений компании [56, с. 824-825; 90, c. 6;91, с. 70; 103, с. 18-19];5) привлечение третьей стороны (за исключением руководителя) в качествепосредника-координатора [103, с. 18-19];6) изменение восприятия сотрудниками функциональных подразделений своеговклада в результаты деятельности организации, вклада смежных служб 103, с.18-19;7) увеличениевоспринимаемойрезультативностимежфункциональноговзаимодействия [73, с.
125-136; 78; 88; 90, с. 8; 100, с. 1494; 105, с. 336-339; 112,с. 241];8) использование систем и моделей поддержки принятия решений [74, с. 27];9) ротацию персонала [103, с. 18-19];10) усиление корпоративной культуры, укрепление корпоративного духа [90, с. 8;91, с. 71; 103, с. 18-19];11) обеспечениепространственнойблизостиперсоналасмежныхслужб(размещение сотрудников функциональных подразделений вблизи друг отдруга) [66; 93].Таким образом, координация деятельности смежных служб компании способствуетпредотвращению межфункциональных конфликтов за счёт:•заблаговременного устранения противоречий в целях и интересах функциональныхподразделений;•определения ответственных за достижение общих целей смежных подразделенийорганизации;•рационального распределения функций, полномочий и ответственности междупотенциальными участниками конфликтного взаимодействия;•налаженного информационного обмена между отделами, обеспечивающимипродвижение товарных потоков.В то же время, меры по усилению межфункциональной координации одновременнопозволяютснизитьвероятностьподразделениями организации.возникновенияконфликтныхситуациймежду60На основе проведённого анализа литературных источников, можно выделитьследующие основные меры по предотвращению межфункциональных конфликтов,связанных с логистической деятельностью, на предприятиях оптовой торговли:постановка общих целей и совместное планирование действий по ихдостижению;создание органа, наделённого координационными полномочиями в сфереуправления потоками;чёткое распределение и закрепление за подразделениями организациифункций, полномочий и ответственности;использование других инструментов межфункциональной координации(средствиерархии,взаимныхсогласований–«горизонтальных»коммуникаций, стандартизации процессов, навыков и знаний, результатовдеятельности, норм и ценностей);разработка системы показателей эффективности деятельности службпредприятия оптовой торговли;разработка механизмов мотивации, ориентированных на достижениесистемных целей;обучение персонала функциональных подразделений компании основамсмежных областей деятельности;ротация персонала;пространственное приближение сотрудников различных подразделений другк другу;использование систем и моделей поддержки принятия решений.Определив возможные меры по предотвращению межфункциональных конфликтов,связанных с логистической деятельностью, на предприятиях оптовой торговли,целесообразно рассмотреть стратегии поведения в конфликтных ситуациях (стратегиизавершения конфликтов), которые, по тем или иным причинам, предотвратить не удалось.Вконфликтологии,менеджментеисоциологииширокоиспользуетсяклассификация стилей (стратегий, типов, методов) поведения в конфликтных ситуациях,разработанная Кеннетом У.
Томасом и Ральфом Х. Килманном в 1972 году. Учёныевыделили пять основных стилей:• уклонение;• приспособление;• конкуренция;• сотрудничество;61• компромисс [119].Выборситуационнымистратегиизавершенияфакторами:конфликтастепеньюдиктуетсяактивностидвумясубъектавнезависимымиудовлетворениисобственных интересов, достижении своих целей и склонностью к взаимодействию сдругой стороной (сторонами) конфликта, учёту её интересов. В графическом виде наборстратегий завершения конфликтов изображён на рисунке 2.1.Рассмотрим более подробно суть перечисленных выше стратегий.Конкуренция – предполагает борьбу участников конфликта до «победного конца»одной из сторон, поражения всех сторон, либо перехода к «мирному» (как правило,компромиссному) разрешению конфликта.Избежание (уклонение) – подразумевает уход от борьбы, попытку представитьситуацию так, как будто конфликта не существует.
Данный метод не приводит кразрешению конфликта, а лишь позволяет временно «самоустраниться», абстрагироватьсяот лежащей в его основе проблемы.Приспособление – ради сохранения отношений с оппонентом, одна из сторонконфликта признаёт своё поражение. Предмет конфликта при этом не устраняется, и,соответственно, конфликтная ситуация не разрешается.Компромисс – обмен уступками, «позиционный торг», результатом которогоявляется некоторый «промежуточный» вариант, в какой-то мере устраивающий всехучастников конфликта. В большинстве случаев компромиссное решение не удовлетворяетв полной мере ни одну из сторон, а воспринимается как «наименьшее зло».Сотрудничество – совместная деятельность сторон для обоюдного удовлетворенияинтересов.
![](https://s.studizba.com/z.php?f=/templates/si/i/noavatar.png&w=100&h=100&t=1"){kind=avatar}
