Диссертация (1137695), страница 9
Текст из файла (страница 9)
60% менеджеров предприятий оптовой торговли тратятболее 10% своего рабочего времени на участие в межфункциональных конфликтахи урегулирование их последствий. Значимость проблем межфункциональноговзаимодействиядляоптовыхкомпаний,всреднем,производственных предприятий и организаций сферы услуг.выше,чемдля402. Наиболее распространённые конфликты на предприятиях оптовой торговлипроисходят между службой продаж и отделом складского хозяйства, а такжемежду службой закупок и отделом складского хозяйства службы логистики.Самым конфликтогенным в оптовых компаниях является процесс выполнениязаказов клиентов.3.
Проблемымежфункциональноговзаимодействиянаиболееактуальныдлядистрибьюторов, дилеров и других торговцев оптом, снабжающих товараминародного потребления предприятия розничной торговли и организации сферыуслуг.4. Предложенасистематизацияконфликтныхситуаций,возникающихмеждуподразделениями предприятий оптовой торговли при продвижении товарныхпотоков в цепях поставок. В качестве ключевых признаков систематизациивыделены уровень принятия решений и причина возникновения конфликта.Представленная систематизация позволяет учесть специфику конфликтныхситуаций межфункционального уровня при разработке мер по их предотвращениюи разрешению.41ГЛАВА 2РАЗРАБОТКА ОРГАНИЗАЦИОННО-МЕТОДИЧЕСКОГОМЕХАНИЗМА ЛОГИСТИЧЕСКОЙ КООРДИНАЦИИ ПРИУПРАВЛЕНИИ МЕЖФУНКЦИОНАЛЬНЫМИ КОНФЛИКТАМИ НАПРЕДПРИЯТИЯХ ОПТОВОЙ ТОРГОВЛИ2.1 Анализ подходов к межфункциональной координации и управлениювнутрифирменными конфликтами в теории менеджментаПроблемавнутрифирменнойкоординациисталаактуальнойвследствиеспециализации труда рабочих ещё во времена промышленной революции XVIII века.
Втеории управления впервые способы координации на межличностном уровне былипредложены создателем школы «научного менеджмента» Ф.У. Тейлором. В качествеподобных способов можно рассматривать стандартизацию операций, средств труда,планирование и нормирование деятельности рабочих [60]. В одной из своихосновополагающих работ «Научная организация труда» Тейлор писал: «Только путёмпринудительной стандартизации методов, принудительного использования наилучшихорудий и условий труда и принудительного сотрудничества можно обеспечить это общееускорение темпа работы. Обязанность же принуждения к выработке стандартов и кобеспечению необходимого сотрудничества лежит исключительно на администрациипредприятия» [60].При этом, предложенная Ф.У.
Тейлором функциональнаяорганизационная структура управления, основанная на идее выделения восьми«функциональныхмастеров» и революционной для своего времени концепцииспециализации не только в исполнительском, но и в управленческом труде, по сути,создала предпосылки для возникновения в дальнейшем проблемы межфункциональныхконфликтов. В качестве способов межфункциональной координации в модели Тейлораможно выделить лишь планирование и средства иерархии (единственным координаторомфункциональных мастеров являлся руководитель организации).Идеи Тейлора были развиты А. Файолем в рамках разработанной им«административной» теории управления.
Из предложенных Тейлором «функциональныхмастеров», на основе впервые сформулированных Файолем функций управления,возникли функциональные службы организации. Впервые Файолем была выделена икоординация как вид управленческой деятельности в рамках функции администрирования[63]. Основными способами координации у Файоля по-прежнему остаётся планирование и42использование средств иерархии. Однако, в целях повышения гибкости и ускоренияпроцесса принятия управленческих решений, появляется вспомогательный инструменткоординации, который, в отличие от ранее предложенных способов, основывается не на«вертикальных», а на «горизонтальных» организационных коммуникациях.
Такимвспомогательным инструментом становится так называемый «переходной мостик»(впоследствии названный «мостиком Файоля») - формализованный информационныйобмен между сотрудниками различных подразделений, находящихся примерно на одномуровне внутрифирменной иерархии.
Существенными условиями, при которых возможноприменение данного инструмента координации, являются согласие руководства и егоинформирование о принятых решениях/достигнутых соглашениях [63].Проблемы межфункционального взаимодействия для А. Файоля были вполнеочевидными и актуальными, о чём свидетельствуют описанные им типичные причиныотказа от использования «переходного мостика»:- туманность общей цели организации, вследствие чего каждое подразделениевидит только свою собственную цель, пренебрегая связью с другими подразделениями исчитаясь с «линией авторитета»;- отсутствие поддержки со стороны руководства.
[63]В рамках систематизированной «классической» теории управления, основнымиразработчиками которой считаются Л. Урвик и Л. Гьюлик, было впервые сформулированоопределение координации как составляющей административной деятельности. Подкоординацией было предложено понимать: «обеспечение согласованного действия всехподразделений предприятия, образующих благодаря координации единое целое» [85, с.13].Помимоосуществлениякоординациисредствамииерархии,былопредложеноиспользовать координацию «посредством идей» - «развитие желания и стремлениясовместно работать ради цели, осознаваемой теми, кто объединён для даннойдеятельности» [85]. Данное предложение свидетельствует о понимании ограниченности инедостаточности распоряжений руководства, планирования и нормирования деятельностив качестве способа координации. Представители систематизированной «классической»теории управления рассматривали также возможность координации посредством«комиссий и комитетов», однако, на основе анализа работы органов государственнойвласти США, сочли эффективность этого метода спорной [109, с.
32].С точки зрения взглядов на осуществление координации внутри организации, кспециалистам «классической» теории управления близок известный немецкий социолог,философ и историк Макс Вебер. В своей теории «идеальной бюрократии» Вебер отмечает,43что деятельность организации должна регулироваться «последовательной системойабстрактных правил» и состоять в «применении этих правил к частным случаям» [121].В отличие от представителей «классической» школы, сторонники школы«человеческих отношений» приоритетное внимание уделяли не «вертикальным», а«горизонтальным» организационным связям, предложив в качестве основного такойспособ координации, как «взаимные согласования» (mutual adjustments). Под «взаимнымисогласованиями» понимались неформальные (неофициальные, нестандартизированные,недокументированные) коммуникации в рабочих группах.
Значительную роль вразработке доктрины «человеческих отношений» в целом и способа координации путёмвзаимных согласований в частности сыграл Хоторнский эксперимент. В ходе данногоэксперимента, группой учёных-консультантов, возглавляемой Элтоном Мэйо, былоубедительно показано, что методы повышения производительности труда, предложенныев рамках школы «научного менеджмента» далеко не всегда приводят к прогнозируемымрезультатам. Итоги эксперимента свидетельствовали о важной роли неформальныхкоммуникаций на «горизонтальном» уровне внутри рабочих групп, которые моглиоказывать как положительное, так и отрицательное влияние на производительностьколлектива и отдельныхсотрудников. Отсюда последоваллогичный вывод онеобходимости управления «горизонтальными» коммуникациями (в том числе, инеформальными) в организации с целью получения нужных менеджменту или владельцамкомпании результатов.Существенный вклад в развитие школы «человеческих отношений» внесла МэриПаркер Фоллетт, одной из первых сформулировавших идею о том, что «не разделение иделегирование власти, а интегрирование деятельности всех звеньев организацииобеспечивает максимальную эффективность» (концепция «совместной, непринуждающейвласти») [81].
Развитием этой идеи стал предложенный М.-П. Фоллетт принцип«кумулятивной ответственности», подразумевающий, что «отдельные функции несуществуют изолированно друг от друга, их следует рассматривать лишь с учётомвзаимозависимости всех функций и специальной роли, выполняемой каждой из них» [81].Отсюда следует и требование к сотрудникам, ответственным за выполнение той или инойфункции: «Каждый подадминистратор, выполняя свою функцию, должен нестиответственность за интеграцию своей работы с другими подадминистраторами, а непросто за передачу координационных обязанностей вышестоящим по иерархииинстанциям» [81]. Таким образом, по мнению М.-П. Фоллетт, ответственность заосуществление межфункциональной координации должна лежать на каждом менеджере, ане только на высшем руководстве организации.44М.-П.
Фоллетт внесла свой вклад и в развитие организационной конфликтологии,предложив ряд форм разрешения конфликтов (в том числе и межфункциональных):1.доминирование (победа одной стороны конфликта над другой);2.компромисс (достижение соглашения за счёт взаимных уступок);3.интеграция (одновременный выигрыш обеих сторон) [81].Наиболее интересной является последняя форма разрешения конфликтов, которая,в отличие от компромисса, предполагает не обмен уступками, а изучение интересовоппонентов с последующим поиском решения, полностью удовлетворяющего этиинтересы.Предложенная типология вариантов разрешения конфликтов стала одной изотправных точек для разработки модели «двойной заинтересованности» американскимиучёными К.
Томасом и Р. Килманном в 70-х годах XX века [119].Представители школы «социальных систем» (Ч. Барнард, Г. Саймон, Д. Марч,Ф. Селзник и др.) объединили способы координации, предложенные сторонниками двухпредшествующих направлений в теории менеджмента. По их мнению, социальнаяорганизация представляет собой комплексную систему, включающую ряд подсистем, вчисло которых входят формальная и неформальная структуры компании. Каждой изуказанных структур соответствует свой способ координации: средства иерархии –формальной структуре и взаимные согласования – структуре неформальной [69, c.
149Кроме160].того,внутрифирменнойосуществлениябылипредложеныкоординации.Так,межфункциональнойГ.некоторыеСаймонкоординации,дополнительныеполагалспособыцелесообразным,использоватьсовещаниядляиконференции. По мнению учёного, они способствуют устранению барьеров на путиэффективной связи между подразделениями компании за счёт выработки общегоорганизационного языка и единой «системы отсчёта». Для повышения эффективностивнутриорганизационной коммуникации и, соответственно, усиления межфункциональнойкоординации, Г.
![](https://s.studizba.com/z.php?f=/templates/si/i/noavatar.png&w=100&h=100&t=1"){kind=avatar}
