Диссертация (1137695), страница 7

Просмтор этого файла доступен только зарегистрированным пользователям. Но у нас супер быстрая регистрация: достаточно только электронной почты!

Текст из файла (страница 7)

Набор показателей эффективности деятельности подразделений оптовой компании исвязанная с ним система мотивации. Если система мотивации ориентирована наиндивидуальный результат каждого из отделов и никак не стимулирует сотрудников кдостижению общеорганизационныхцелей, возрастаетвероятностьвозникновениярассматриваемых конфликтных ситуаций.3. Степень информированности сотрудников о смежных областях деятельности. Чем нижеобъём объективных знаний работников о деятельности смежных функций, тем вышевероятностьформированиярядастереотипов,затрудняющихэффективноевзаимодействие с другими подразделениями компании и являющихся плодороднойпочвой для возникновения внутриорганизационных конфликтов.4. Уровеньразвитиякорпоративнойкультуры.Корпоративнаякультураслужитсвоеобразными «скрепами», объединяющими сотрудников организации в единую команду,32работающую для достижения общих целей. Чем сильнее такие «скрепы», тем нижевероятность появления конфликтных ситуаций на межфункциональном уровне.5.

Уровень сложности решаемых задач. Чем более сложны (комплексны) выполняемыекомпанией задачи, тем труднее определить, рутинизировать процесс их решения,разделитьответственностьмеждуподразделениямии,впоследствии,избежатьотклонений от первоначального плана деятельности. Всё это приводит к увеличениювероятности возникновения «трений» между различными функциональными службами,участвующими в реализации процесса.6. Степень динамичности внешней среды. Чем менее стабильна внешняя среда, в которойфункционируетпредприятиеоптовойторговли,темвышенеопределённость,непредсказуемость происходящих в ней изменений, что, в свою очередь, требует быстройреакции от организации и составляющих её подразделений. «Сжатие» времени реакциизатрудняет, а иногда делает абсолютно неэффективным принятый порядок согласованиядействий различных служб, что провоцирует возникновение конфликтных ситуаций.7.

Степень зависимости подразделений друг от друга. Чем более автономны в своейдеятельности организационные единицы, тем менее вероятны их конфликты с другимислужбами.8. Чёткость и особенности распределения функций, полномочий, ответственности иресурсов. Нечёткое распределение ответственности за выполнение тех или иных функциймежду службами оптовика является очевидной предпосылкой будущих взаимныхобвинений и, соответственно, конфликтных ситуаций.9. Уровень информационной поддержки бизнес-процессов. Отсутствие или низкийуровень информационного обеспечения бизнес-процесса, затрагивающего деятельностьнескольких подразделений оптовой фирмы, ведёт к нарушению межфункциональнойкоммуникации, изоляции смежных служб и увеличению вероятности возникновенияконфликтных ситуаций вследствие отсутствия информации, необходимой для нормальнойдеятельности отделов.10.

Уровень взаимного доверия подразделений. Недоверие смежным службам порождаетстереотипы в отношении их деятельности, стремление ограничивать передаваемую иминформацию, что увеличивает шансы появления конфликтных ситуаций6.Указанные факторы следует учитывать при анализе конфликтного взаимодействиямежду подразделениями предприятий оптовой торговли. Необходимо отметить, что рядприведённых причин и факторов конфликтов могут рассматриваться не только в6К другим факторам, которые оказывают влияние на вероятность возникновения межфункциональныхконфликтов, можно отнести, например, особенности национальной культуры, что имеет особое значениедля компаний, работающих на международных рынках [122].33отношении оптовых компаний, но и применительно к организациям других сфер бизнеса[3;23; 26; 40; 54; 55].Помимопричинвозникновения,признакамисистематизацииконфликтныхситуаций, связанных с управлением потоками, могут являться:уровень принятия решений (стратегический, тактический, оперативный);объекты конфликтного взаимодействия;функциональные области;участники и т.п.Для понимания противоречий – предметов межфункциональных конфликтов,необходимо выявить те локальные цели и интересы подразделений предприятий оптовойторговли, которые приводят к их возникновению.

Рассмотрим типичную линейнофункциональную организационную структуру управления оптовой компанией состандартным набором подразделений, при наличии в организации выделенной службылогистики (рисунок 1.10). В случае отсутствия в компании подобной службы, но наличияу неё собственной или арендуемой логистической инфраструктуры, всё равноприсутствуют подразделения, отвечающие за управление данной инфраструктурой(транспортный отдел и отдел складского хозяйства).РуководительорганизацииРуководительслужбылогистикиРуководительслужбызакупокРуководительслужбыпродажРуководительслужбымаркетингаРуководительслужбыфинансовРуководительтранспортногоотделаРуководительотделаскладскогохозяйстваРуководительтаможенногоотделаРуководительотделауправлениязапасамиРуководительаналитическогоотделаРуководительслужбы ИТРуководительслужбычеловеческихресурсовРисунок 1.10 – Укрупнённая схема типичной линейно-функциональной организационнойструктуры управления предприятием оптовой торговли7Источник: исследования автораТипичными участниками межфункциональных конфликтных ситуаций приобеспечении движения товарных потоков в логистических сетях оптовых предприятий сподобной приведённой выше организационной структурой управления являются:7Пунктиром отмечены подразделения, выделяемые в составе служб логистики отечественных оптовыхпредприятий сравнительно реже, чем остальные34- служба закупок- служба маркетинга- служба продаж- транспортный отдел службы логистики- отдел складского хозяйства службы логистики- финансовый отдел.Основные цели и интересы указанных функциональных подразделений приведеныв таблице 1.2.Таблица 1.2 – Цели и интересы функциональных подразделений, обусловливающиевозникновение конфликтных ситуацийНазваниеподразделенияСлужба закупокСлужбамаркетингаСлужба продажФинансовыйотделТранспортныйотделОтдел складскогохозяйстваФункциональные цели и интересыМинимизация стоимости закупаемой продукции за счёт полученияобъёмных (партионных), сезонных и других скидок от поставщиковвследствие выполнения их неценовых условийМинимизация других затрат, связанных с осуществлениемзакупочной деятельностиМаксимально полное удовлетворение потребностей существующих ипотенциальных покупателей (потребительского спроса)Максимизация объёма продаж в денежном выражении (валовогодохода компании) за счёт:- полного удовлетворения потребностей клиентов- предоставления скидок покупателям- рациональной организации коммерческой деятельности (вчастности, правильного мерчандайзинга)Минимизациязатрат,непосредственносвязанныхсосуществлением продажМаксимизация значений принятых и традиционно отслеживаемыхв компании финансовых показателей эффективности еёдеятельности (например, возврата на активы, возврата наинвестированный капитал, прибыли)Соблюдение установленных бюджетных ограниченийМинимизация транспортных расходов за счёт:- правильного выбора видов транспорта и транспортных средств- наиболее полного использования грузовместимости илигрузоподъёмности транспортных средств- минимальной частоты рейсов- выбора наиболее экономичных маршрутов- достижения эффектов масштаба и научения («кривой опыта»)Минимизация издержек на хранение и грузопереработку путём:- максимального использования складских мощностей- сокращения трудозатрат- обеспечения равномерной работы склада- достижения эффектов масштаба и научения («кривой опыта»)35Необходимо отметить, что в таблице 1.2 представлен далеко не полный спектринтересов организационных подразделений, а лишь те цели, достижение которых можетпомешать решению задач смежных служб, что, в итоге, повлечёт за собой возникновениеконфликтных ситуаций.Для выявления и систематизации конфликтных ситуаций, возникающих из-запротиворечивых позиций сторон, необходимо соотнести локальные цели и интересыотделов компании с различного рода управленческими решениями, принимаемыми наразных уровнях организационной иерархии [16].

Схематически предложенный способсистематизации представлен на рисунке 1.11.Стратегический уровеньКонфликтные ситуацииЦели и интересыфункциональныхподразделенийУчастники и их позицииУправленческиерешенияПредметыОбъектыТактическийуровеньОперативныйуровеньРисунок1.11–Предлагаемаясхемасистематизацииконфликтныхситуаций,возникающих из-за противоречий в целях и интересах сторонКак видно из приведённой выше схемы, взаимоисключающие позиции сторон припринятии тех или иных управленческих решений определяют предметы конфликтныхситуаций.Подобные типичные для предприятий оптовой торговли конфликтные ситуацииприведены в Приложении В.Аналогичная схема систематизации по таким первичным признакам, как уровеньпринятия решений и причина возникновения конфликта, может использоваться и длядругих конфликтных ситуаций межфункционального уровня.Необходимо отметить, что в том случае, когда конфликтные ситуации неустраняютсянаодномизуровнейпринятиярешений,ониавтоматически«транслируются» на относительно более низкий уровень управленческой иерархии.

Так,36например, если на стратегическом уровне не разработаны чёткие дифференцированныестандарты логистического сервиса для различных групп клиентов (сегментов рынка), натактическом и оперативном уровнях управления с высокой вероятностью будетнаблюдаться постоянное противостояние служб маркетинга и продаж с одной стороны итранспортно-складского хозяйства с другой. При отсутствии консенсуса служб по таким«тактическим» условиям договоров, как вид транспорта и транспортных средств, типтранспортной тары и внешнего товароносителя поставок на склад предприятия торговли исо склада клиентам, неизбежно возникновение соответствующих межфункциональныхконфликтов на оперативном уровне [12].Как видно из Приложения В, цели подразделений компании в отношении одного итого же объекта могут быть весьма различными, а иногда и противоположными, что иведёт к возникновению конфликтных ситуаций.Следующая группа конфликтов связана с борьбой подразделений компании заограниченные ресурсы.

Характеристики

Список файлов диссертации