Диссертация (1137695), страница 26
Текст из файла (страница 26)
В данном случае, для изменения выбора отдела складского хозяйства,можно скорректировать систему мотивации сотрудников отдела таким образом, чтобы впеременной части оплаты труда был увеличен удельный «вес» критерия службы продаж124( CK1 ) при минимально возможном снижении удельного «веса» критериев самогоанализируемого подразделения ( CK 2 и CK 3 ).
Так, например, если «вес» частного критерияCK1 в переменной части заработной платы персонала отдела складского хозяйства будетувеличен всего лишь на 4 пункта (с 0,17 до 0,21) от «пограничного» для данногоподразделения значения, а «вес» C K 2 уменьшен только на 4 пункта от границыуказанного в таблице 3.16 диапазона (с 0,5 до 0,46), то для отдела складского хозяйствастанет предпочтительной альтернатива А9 (таблица 3.32).Таблица 3.32 – Выбор отдела складского хозяйства по методу взвешенной суммыоценок частных критериев (при CK1 = 0,21, CK 2 = 0,46, CK 3 = 0,33)Частные критерииАльтернативыА7.А9.А11.А12.К1К20,003,669,1510,98К38,564,962,992,993,421,460,790,49Значениефункциивыбора5,073,533,563,84Таблицы 3.31 и 3.32 показывают, что даже незначительная корректировкапараметров системы мотивации подразделений-участников конфликта, инициируемаякоординаторомв составеслужбылогистикипосогласованиюсуправлениемчеловеческими ресурсами и высшим руководством организации, способна привести кразрешению конфликтной ситуации за счёт согласования позиций её сторон как междусобой, так и с системными интересами фирмы.
При этом, можно отметить, чтоприменение методов расширения спектра альтернативных решений даёт возможностьполучить дополнительный экономический эффект по сравнению с реализациейтрадиционной «компромиссной» стратегии. Оценить данный экономический эффектможно как разницу в совокупных издержках, между вариантами, выгодными отдельнымподразделениям организации, и альтернативой, являющейся оптимальной для компании вцелом. В рассматриваемом случае было бы правильным оценить экономический эффекткак разность между общими издержками при выборе альтернативы А1, выгодной службепродаж, и совокупными затратами при выборе варианта А9, представляющим собойнаилучшее решение для всей организации.
Выбор для сопоставления альтернативы А1, ане А6 обусловлен наиболее вероятным исходом конфликта – победой являющейсяфаворитом на предприятиях оптовой торговли службы продаж над выполняющимисключительно «обслуживающие» функции подразделением логистики. Экономическийэффект от разрешения рассмотренного межфункционального конфликта таким образомсоставит 13,33 – 10,08 = 3,25 млн рублей в год. Необходимо отметить, что это эффект от125разрешения только одного межфункционального конфликта из целого набора описанныхранее проблемных ситуаций (таблица 3.4). Предложенный алгоритм завершениямежфункциональных конфликтов можно использовать и для решения других проблем. Кчислу наиболее значимых проблем межфункционального взаимодействия в компании«И.Т.И.» относится конфликт, связанный с неравномерностью нагрузки на логистическуюинфраструктуру фирмы.
Суть конфликта состоит в том, что специалисты службы продаж,стремясь достичь заданных плановых показателей по месячной выручке и получить за этоматериальное вознаграждение (бонус), активизируют свою работу в последние десятьдней каждого месяца и создают поток заказов, превышающий в три раза, посреднедневному значению, величину за первые две декады месяца.
В результате,сотрудниками службы продаж создаются искусственные ежемесячные «пики» нагрузки наскладское хозяйство компании, которое вынуждено привлекать дополнительные ресурсыдля обслуживания возрастающих грузопотоков и, соответственно, нести дополнительныеиздержки (и даже в этом случае не всегда удаётся предотвратить снижение уровнякачества складского сервиса, срывы и переносы отгрузок товара клиентам). Безусловно, оттакой политики службы продаж страдает и транспортный отдел, поскольку, в периодвозрастания потока заказов, в дополнение к арендуемому транспорту, для доставки товараклиентам, приходится привлекать подвижной состав логистических посредников.
Такимобразом, основными участниками данной конфликтной ситуации являются с однойстороны служба продаж, а с другой - отдел складского хозяйства и транспортный отделслужбы логистики.Определим ориентировочный ущерб для компании «И.Т.И.», связанный с данныммежфункциональным конфликтом.
Первым компонентом этого ущерба являютсядополнительные затраты на комплектацию заказов покупателей, которые несёт отделскладского хозяйства службы логистики. В случае если отсутствуют какие-либоограничения на минимальный размер заказа клиента, а также время его размещения илиизменения, штатная численность отборщиков-комплектовщиков на складе составляет 19человек (Приложение Е, таблица П.2). Данная численность соответствует условиюравномерного распределения нагрузки на склад (то есть, грузопотоков) в течение месяца.В ситуации искусственно созданной неравномерности потока заказов, имеющей место вкомпании «И.Т.И.», в последнюю декаду каждого месяца, в дополнение к штатномуперсоналу склада, приходится привлекать 15 временных работников для выполненияопераций комиссионирования заказов. В результате, при условии, что заработная платапривлечённого временного работника составляет 30 тысяч рублей в месяц (включаяналоги на фонд оплаты труда), дополнительные затраты складского хозяйства будут126равны 1,8 млн рублей в год.
Дополнительные расходы на подъёмно-транспортноеоборудование (4 электрических комплектовщика среднего уровня и 11 ручныхкомплектовочных тележек) составят 560 тысяч рублей в год.Определимдополнительныетранспортныерасходы,возникающиеиз-заискусственных «пиков», которые создаются сотрудниками службы продаж. Если быгрузопотоки отправки со склада были равномерно распределены в течение месяца,компании нужно было бы арендовать 77 малотоннажных грузовых автомобилей типа«Газель» вместе с водителями 27 (в настоящее время, в расчёте на грузопоток отправкидвух первых декад каждого месяца, арендуется 46 грузовых автомобилей типа «Газель» сводителями). Однако, из-за неравномерного распределения потока заказов, ООО «И.Т.И.»в последнюю декаду каждого месяца приходится привлекать ещё и транспортлогистических посредников для совершения 92 дополнительных рейсов в день.
Средняястоимость каждого дополнительного рейса равна 2500 рублей. Таким образом, общиедополнительные расходы на доставку заказов клиентам составляют 27,6 млн рублей в год.Несмотря на привлечение дополнительных ресурсов, логистические мощностикомпании, в период повышенного спроса, не могут удовлетворить все запросы клиентов (всилу ограничений по складским площадям и недостаточного уровня квалификациивременного персонала, занятого в процессе комиссионирования). По оценкам службымаркетинга «И.Т.И.», в «пиковый» период компания своевременно выполняет только88,9% заказов покупателей. Результаты исследований некоммерческого партнёрства«Эффективный отклик на запросы потребителей» свидетельствуют о том, что, приотсутствии у поставщика товара (то есть, по сути, при невозможности выполнения заказа),30% клиентов либо не купят ничего (не согласятся на приобретение товара-заменителя),либо разместят свой заказ у другого поставщика [77].
Таким образом, срывы отгрузоктовара клиентам в последнюю декаду месяца (с учётом того, что на эту декаду приходитсяоколо 60% месячного объёма продаж) приводят к потере ориентировочно 2% годовойвыручки, что составляет около 69,7 млн рублей в год.Использование предложенного автором диссертационного исследования алгоритмаразрешения межфункциональных конфликтов и методов корректировки системымотивации персонала, по аналогии с тем, как они применялись для урегулированиярассмотренной ранее конфликтной ситуации, даёт возможность устранить негативныйэкономический эффект для компании от проблемы взаимодействия её подразделений.Рассмотрим более подробно, как разрешение только лишь двух межфункциональных27Аренда транспортных средств с экипажем осуществляется у индивидуальных предпринимателей, которыевыплачивают водителям заработную плату и осуществляют соответствующие страховые взносы127конфликтов между службой продаж и отделом складского хозяйства службы логистикиповлияет на показатели эффективности деятельности организации.
Для демонстрацииполученного эффекта, воспользуемся моделью стратегической прибыли, известной такжекак расширенная модель DuPont.Исходные данные для построения модели в начальной ситуации (до реализациимер по разрешению межфукциональных конфликтов) представлены в таблице 3.33.Таблица 3.33 – Исходные данные для модели стратегической прибыли (по состоянию на2014 год)ПоказательЗначение показателя, тыс. руб.Валовые поступления от продаж3 487 017,9Себестоимость реализованной продукции2 092 000Постоянные затраты613 709,9Переменные затраты502 091,7Стоимость запасов1 146 064Дебиторская задолженность840 492Другие текущие активы72 144Основные фонды80 574,8Собственный капитал1 572 854,9Источник: бухгалтерский баланс, отчёт о прибылях и убытках ООО «И.Т.И.»Значение финансового рычага, используемого компанией, составляет 1,4.
Ставканалога на прибыль – 20%.Как видно из Приложения З, доходность собственного капитала компании «И.Т.И.»,до реализации предлагаемых мер по разрешению межфункциональных конфликтов,составляла 14,6%.Урегулирование двух конфликтных ситуаций между отделом складского хозяйстваслужбы логистики и подразделением продаж приводит к следующим изменениям вмодели стратегической прибыли.Выручка компании увеличивается до 3,546 млрд руб. (на 59 млн руб. или на 1,7%)за счёт уменьшения доли невыполненных заказов клиентов в последнюю декаду каждогомесяца с 0,111 до 0,030 (при равномерном распределении заказов клиентов в течениемесяца, выполняется 97% заказов покупателей, следовательно, потери продаж составляюттолько 0,3% годовой выручки).Разрешение межфункциональных конфликтов также приводит к изменениюпостоянных и переменных издержек организации.
Так, существенно снижаются затратына оплату труда складского персонала, занятого в процессе комиссионирования. За счётустранения "искусственных пиков" нагрузки в последнюю декаду каждого месяца,потребность в отборщиках-комплектовщиках можно сократить на 15 человек. Переход нацентрализованную систему комплектации заказов позволит уменьшить численность128персонала ещё на 12 сотрудников (в итоге в процессе комиссионирования будутзадействованы 6 отборщиков и 1 комплектовщик).
![](https://s.studizba.com/z.php?f=/templates/si/i/noavatar.png&w=100&h=100&t=1"){kind=avatar}
