Диссертация (1137695), страница 31

Просмтор этого файла доступен только зарегистрированным пользователям. Но у нас супер быстрая регистрация: достаточно только электронной почты!

Текст из файла (страница 31)

Соответствующая обобщённая схема линейнофункциональной организационной структуры управления представлена на рисунке 3.5.33Переход к процессно-ориентированному типу организационной структуры управления являетсявозможным, но не обязательным34Изменение полномочий по логистической координации предполагает расширение границкоординируемой деятельности с постепенным переходом от межфункциональной к межфункциональной имежпроцессной, а затем и к межорганизационной координации147РуководительорганизацииРуководительслужбылогистикиРуководительслужбыпродажРуководительслужбымаркетингаРуководительслужбыфинансовРуководительслужбы ИТРуководительслужбычеловеческихресурсовРуководительтранспортногоотделаРуководительотделаскладскогохозяйстваРуководительтаможенногоотделаРуководительотдела закупокРуководительотделауправлениязапасамиРуководительаналитическогоотделаРуководительотделаобслуживанияклиентовРисунок 3.5 – Обобщённая схема линейно-функциональной организационной структурыуправления предприятия оптовой торговлиНа следующей стадии, по мере роста масштабов деятельности организации, всоставе службы логистики предлагается выделить координаторов межфункциональныхпроцессов, связанных с управлением товарными потоками: снабжения и выполнениязаказов клиентов35.

Координационные полномочия в рамках процесса выполнения заказовклиентов могут быть переданы менеджеру ООК 36 . На данном этапе, функция приёмазаказов клиентов может быть постепенно передана от службы продаж ООК. Передачафункции приёма заказов ООК службы логистики позволит организационными мерамиразрешитьописаннуюранееконфликтнуюситуацию,котораясвязанаснеравномерностью нагрузки на логистическую инфраструктуру оптового предприятиявследствие деятельности сотрудников службы продаж, ориентирующихся исключительнона достижение локальных целей своего подразделения.Вслучаевыделениявсоставеслужбылогистикикоординаторовмежфункциональных процессов, образуется организационная структура управленияматричного типа, которая в обобщённом виде представлена на рисунке 3.6.3536Межпроцессная координация в данном варианте будет осуществляться руководителем службы логистикиПроблема выбора субъекта межфункциональной координации рассмотрена в работе [9]148РуководительорганизацииРуководительслужбылогистикиРуководительслужбыпродажРуководительслужбымаркетингаРуководительслужбыфинансовРуководительслужбы ИТРуководительслужбычеловеческихресурсовКоординация в рамках межфункционального процессаКоординаторыпроцессовРуководительтранспортногоотделаРуководительотделаскладскогохозяйстваРуководительтаможенногоотделаРуководительотдела закупокРуководительотделауправлениязапасамиРуководительотделаобслуживанияклиентовРуководительаналитическогоотделаРисунок 3.6 – Обобщённая схема матричной организационной структуры управленияпредприятия оптовой торговли с координационными полномочиями у службы логистикиПо сравнению с линейно-функциональным типом организационной структурыуправления, матричная структура будет обладать следующими преимуществами:большая гибкость и скорость принятия управленческих решений;меньшая вероятность возникновения межфункциональных конфликтов;болеевысокаястепеньориентациинаконечныерезультатымежфункционального процесса и общеорганизационные цели.Следующая фаза организационных преобразований может предполагать создание вструктуре предприятия оптовой торговли департамента управления цепями поставок,которому будут переданы полномочия как по межфункциональной, так и помежорганизационной координации.

В получившейся матричной структуре (рисунок 3.7),служба логистики будет заниматься операционной деятельностью. В рамках даннойорганизационной структуры рекомендуется выделить координаторов по следующимсквозным процессам: управление взаимоотношениями с поставщиками, снабжение,интегрированноепланирование,управлениевзаимоотношениямисклиентами,выполнение заказов клиентов37.На следующем этапе преобразований возможен переход к процессноориентированной организационной структуре управления (с доминирующей ориентацией37Согласование деятельности координаторов указанных процессов может осуществлять руководительдепартамента управления цепями поставок149на сквозные бизнес-процессы, а не на составляющие их функции).

Однако такой переходне является обязательным, а решение о его осуществлении и форме организационныхизменений должно приниматься на основе сопоставления достоинств и недостатковпроцессных структур, с учётом особенностей конкретного предприятия оптовой торговли.РуководительорганизацииРуководительдепартаментауправления цепямипоставокРуководительслужбыпродажРуководительслужбымаркетингаРуководительслужбыфинансовРуководительслужбы ИТРуководительслужбычеловеческихресурсовКоординация в рамках межфункционального/межорганизационного процессаКоординаторыпроцессовРуководительслужбызакупокРуководительслужбылогистикиРуководительтранспортногоотделаРуководительотделаскладскогохозяйстваРуководительгруппыобслуживанияклиентовРуководительслужбыпланированияРуководительтаможенногоотделаРисунок 3.7 – Обобщённая схема матричной организационной структуры управленияпредприятия оптовой торговли с координационными полномочиями у департаментауправления цепями поставокКдостоинствампроцессныхорганизационныхструктурможноотнестисравнительно низкие издержки на внутрифирменную координацию, высокую скоростьпринятия управленческих решений, лёгкую адаптацию к изменениям внешней среды,нацеленность всех участников сквозных бизнес-процессов на конечный результат.

Срединедостатков процессных структур можно выделить дублирование функций в рамкахразличных бизнес-процессов, связанное с этим увеличение численности персонала и,следовательно, фонда оплаты труда, необходимость межпроцессной координации,сокращение экономического эффекта от специализации и т.п. Наличие подобныхнедостатков делает оправданным сохранение некоторых элементов функциональнойорганизации в процессно-ориентированных организационных структурах.Важную роль в обеспечении логистической координации играет информационнаяподдержка взаимодействия смежных служб. Если на стратегическом и тактическомуровняхтакаяподдержкадолжнареализовыватьсязасчётиспользованияинтегрированной информационной системы класса «ERP» (Enterprise Resource Planning –150планирование ресурсов предприятия), то на оперативном уровне принятия решенийдолжна быть предложена рациональная схема взаимодействия программных продуктовкласса«SCES»(SupplyChainExecutionSystems–информационныесистемыисполнительского уровня в цепях поставок), как между собой, так и с основнойкорпоративнойинформационнойсистемой(КИС).Рисунок3.8иллюстрируетпредлагаемую схему информационного обмена между программными продуктами«WMS» (Warehouse Management System – система управления складом), «TMS»(Transportation Management System – система управления транспортировкой), «CRM»(Customer Relationship Management – система управления взаимоотношениями склиентами) и корпоративной информационной системой класса «ERP» в рамках процессавыполнения заказов клиентов, на оперативном уровне принятия решений.

Рекомендуемаясхемаинформационногообменанаправленанаобеспечениеэффективноговзаимодействия служб продаж и логистики (транспортного отдела, отдела складскогохозяйства, отдела обслуживания клиентов) в рамках наиболее конфликтогенного процессавыполнения заказов покупателей.Рисунок 3.8 – Предлагаемая схема информационного обмена между программнымипродуктами «WMS», «TMS», «CRM» и корпоративной информационной системой врамках процесса выполнения заказов клиентов151Таким образом, проведённые в третьей главе диссертации исследования позволяютсделать следующие выводы и обобщения.1.Предложено рациональное распределение функций между подразделениямипредприятия оптовой торговли при планировании и осуществлении наиболееконфликтогенного процесса – выполнения заказов клиентов.2.Разработаноорганизационноеобеспечениепоследовательногорасширенияполномочий по логистической координации на предприятиях оптовой торговли,которое позволяет выделить ответственных за осуществление координационнойдеятельности, предотвращение и разрешение межфункциональных конфликтов,возникающихприПоследовательноепродвижениипреобразованиетоварныхпотоковорганизационнойвцепяхструктурыпоставок.управленияоптовой компанией даёт возможность уменьшить сопротивление персоналаизменениям и избежать возникновения соответствующих конфликтных ситуаций.3.Разработана схема информационного обмена между программными продуктами«WMS», «TMS», «CRM» и корпоративной информационной системой в рамкахпроцесса выполнения заказов клиентов.

Интегрированная информационнаяподдержка взаимодействия смежных служб при осуществлении ключевогобизнес-процессапредприятиямежфункциональнуюоптовойлогистическуюторговликоординациюипозволяетусилитьснизить вероятностьвозникновения конфликтных ситуаций между подразделениями организации.4.Проведена апробация разработанного механизма логистической координации вООО «И.Т.И.» (оптовая торговля канцелярскими и писчебумажными товарами).Результаты апробации доказывают эффективность предложенных мер поуправлению межфункциональными конфликтами с использованием средствлогистической координации.152ЗАКЛЮЧЕНИЕЦель диссертационного исследования достигнута за счёт комплексного решенияорганизационных и методических проблем осуществления логистической координациипри управлении межфункциональными конфликтами на предприятиях оптовой торговли иразработки соответствующих практических рекомендаций.В процессе выполнения диссертационной работы автором были полученыследующие результаты.1.

Характеристики

Список файлов диссертации