Диссертация (1136885), страница 8
Текст из файла (страница 8)
В обобщающей работе одногоколлектива авторов (Hartnell, Ou и Kinicki, 2011) проведен достаточноподробныйанализдостигнутыхрезультатовнаосновемоделиконкурирующих ценностей. Авторы отобрали 94 исследования, вкоторых использовались элементы данной модели, чтобы сопоставитьполученные результаты. В итоге авторы пришли к выводам, что всечетыре ценностные ориентации организационной культуры, лежащие воснове модели (ориентация на внутреннюю интеграцию или навнешнююадаптациюиценностигибкостиилистабильности),положительно связаны с такими аспектами эффективности как:удовлетворенность и приверженность сотрудников, качество продукта,инновационность и финансовые результаты.Модель Д. Денисона, как указывалось выше, по содержанию оченьпохожа на модель конкурирующих ценностей, и не удивительно, что поданным его исследований получены похожие результаты: все четыречерты организационной культуры положительно влияют на финансовыепоказатели (оценка компании по сравнению с похожими компаниями поприбыльности, качеству, росту продаж, уровню удовлетворенности44сотрудников, общий показатель отдачи на активы и рост продаж запоследние три года) (Denison и Mishra, 1995; Denison, 1996).
Придостаточно большой выборке компаний (в исследовании участвовало 764компании) из-за того, что опрашивались исключительно исполнительныедиректора, возникают сомнения, что полученные данные могут отразитьорганизационную культуру всей компании, а не видение топменеджмента.Результаты данного направления исследований показали, чтовыраженность этих ценностей в целом может быть положительносвязана с экономическими результатами, однако не очень понятно, как,по сути, противоположные ценности (например, стабильности противгибкости) могут в одном направлении влиять на одну и ту жепеременную?определенныхЭтоможноценностейобъяснитьтолькопротивопоставляетсятем,чтоотсутствиюналичиеясныхпредставлений, и уже именно это связано с общей результативностьюкомпании. Кроме того, учитывая, что в большинстве подобныхисследованийвкачествереспондентоввыступалируководителикомпаний, очевидно, что в исследованиях фиксируется влияниесубкультуры руководителей.
Более позднее исследование по модели Д.Денисона, опирающееся на большую выборку компаний, в которых ужеопрашивались и рядовые сотрудники, показало, что значимые связи естьтолько с оценкой рыночной стоимости компании на рынке, ни ростпродаж, ни отдача на капитал не были связаны с характеристикамиорганизационной культуры (Kotrba и др., 2012).С помощью Organizational Culture Inventory (Cooke и Rousseau,1988)былопоказано,чтостепеньсогласованностимеждуорганизационными и индивидуальными ценностями положительно45связана с такими результатами деятельности компании как желаниедополнительно работать у сотрудников, удовлетворенность директоромкомпании, а также приверженность к организации (Huang, Cheng и Chou,2005). А исследование 32 подразделений некоммерческого фонда (опрос263 сотрудников), проведенное Д.
Руссо, показало, что нормы,ориентированные на безопасность, могут быть связанны негативно сотношением к работе со стороны сотрудников (удовлетворенность исклонность остаться в компании) и с результатами всей компании (вкачестве критерия использовалась сумма привлеченных средств)(Rousseau, 1990).В качестве отдельного направления исследований нужно отметитьработы, выполненные с использованием методологии, согласно которойопрашиваются отдельные индивиды относительно их восприятияорганизационной культуры и их личностных оценок и поведения. Так, наоснове методологии Г.
Хофштеда, были получены значимые связиорганизационной культуры и удовлетворенности сотрудников (Testa иMueller,2009),восприятиясобственнойпроизводительностииэффективности руководителя (Kwantes и Boglarsky, 2007), конфликтов ипродуктивности в группе (Chatman и др., 1998) и т.д. В рамках другихмоделей культуры было показано воздействие отдельных элементовкультуры на намерение сменить место работы и на факты отсутствия нарабочем месте (Carmeli, 2005), инициативность сотрудников (Hon иLeung, 2011), оценку руководителя (Toor и Ofori, 2009) и др.
Здесь непредполагается анализ на уровне компании в целом, а замеряется толькото, что называется авторами «личная культура». При этом частоиспользуются проективные методики, например, когда слушателямпрограмм MBA задаются ценности организационной культуры в46качестве условий задачи, или сравниваются результаты по несколькимстранам, которые имеют различную степень выраженности отдельныхкультурныхпризнаков.Врезультатетутсложноговоритьоборганизационной культуре как таковой, скорее, о влиянии восприятияотдельных культурных аспектов на индивидов.Помимоуказанныхнаправленийисследований,существуютотдельные авторские разработки по анализу связи организационнойкультуры и результатов компании. В одном из таких исследований 26компаний(опрос392сотрудников)авторыпоказали,чтоорганизационные ценности (рискованности, безопасности работников,эффективности, профессионализма, развития) лишь косвенно влияют нарезультаты компании (показатели выручки, доли рынка, прибыли,возврата на активы) посредством влияния на восприятие контекстаработы и индивидуальные установки сотрудников (Marcoulides и Heck,1993).
В эмпирическом исследовании 93 больниц (было опрошено более3000 сотрудников разных уровней) было показано, что доминированиеразличных ориентаций в культуре (на контроль, или на потребителя, илина социальную ответственность) связано с некоторыми из показателейдеятельности организаций: удовлетворенность сотрудников и пациентов,расход ресурсов на одного пациента и т.д. (Zhou и др., 2011). В работеизраильских авторов различные черты организационной культуры 26компаний (черты инновационной, бюрократичной или поддерживающейкультуры), выявленные на основе ответов представителей высшегоруководства,оказалисьсвязаннымисростомпродаж,удовлетворенностью (в виде ее оценки топ-менеджером) и показателямивыручки на одного сотрудника (Berson, Oreg и Dvir, 2008).Критика всех рассмотренных работ основана, прежде всего, на47методологии проведенных исследований.
В частности, в количественныхисследованиях организационная культура изучалась, во-первых, вбольшей степени через декларируемые ценности, а не реальнодействующие ценности, воплощаемые в практиках, во-вторых, на основеоценок высшего руководства компании, а не рядовых сотрудников, втретьих, часто на основе одного и того же источника информации как оборганизационной культуре, так и об эффективности организации. Болеетого, теоретические гипотезы не всегда находят свое подтверждение вколичественных исследованиях, особенно это касается экономическихпоказателей деятельности компании. Так, если рассматривать измерениеорганизационной культуры на основе опроса рядовых сотрудников, а нетолько руководителей, то такие связи не возникают, значимымипризнаются только связи с такими результатами как текучесть кадровили удовлетворенность сотрудников.
В результате некоторые авторыпрямо утверждают, что не наблюдается связи между ценностнойструктурой, характерной для организации, и поведением участниковданной организации (Hofstede и др., 1990), а есть связь поведенияработников с нормами и ожиданиями (Glisson и James, 2002). Этоотмечается и многими отечественными учеными, занимающихсяпроблематикойценностей,например,В.А.Ядовпишет,что«…ценностные ориентации людей потенциально реализуются в ихпрактиках. Именно потенциально, т.к.
наше поведение далеко не всегдасогласуется с собственными ценностными ориентациями» (Ядов, 2010).«Нормативная среда организации – сердцевина организационнойкультуры. Никакие идеологемы, установки, никакие программы истратегии,новшестваифункциинебудутреализованы,еслинормативная среда организации их не принимает, с ними несовместима»48(Пригожин, 2003). А.И. Пригожин отмечает, что организационныеценности как желательное и предпочтительное, внутренне принятоекаждым, реализуются в условиях свободы выбора и в ситуациях сдостаточными ресурсами (Пригожин, 2010).При том, что изучение связи организационной культуры иэффективности компаний количественными методами очень важны иинтересны, существует достаточно много трудностей в подобныхисследованиях, которые существенно ограничивают достоверностьполученных результатов.
Во-первых, организационная культура вкачестве предмета исследования должна представлять широкий кругфеноменов – от практик до разделяемых представлений, от социальныхструктур до индивидуальных значений, – чего сложно добиться в рамкаходного исследовательского проекта. Исследователи разрешают этутрудность с помощью экспертной оценки культуры компании, когда осуществующих ценностях и нормах опрашивается один представителькомпании, чаще всего топ-менеджер или руководитель подразделения поуправлению персоналом (Denison и Mishra, 1995; Prajogo и McDermott,2011).Во-вторых,понятия«эффективность»или«экономическиерезультаты компании» также недостаточно ясны, поскольку, с однойстороны, они должны отражать оценки всех «заинтересованных сторон»,с другой стороны, использование различных индикаторов сильно зависитот отраслевой принадлежности бизнеса компании, что затрудняетобобщения и сравнения.
Часто в эмпирическом исследовании эторешается таким же образом: оценка результатов проводится экспертом(внешним или внутренним) на качественном уровне (например, поотношению к конкурентам у [Prajogo и McDermott, 2011]). Индикаторы49поведения сотрудников снова нередко подменяются их оценками состороны самих респондентов (Chatman и др., 1998; O'Toole, 2002;Kwantes и Boglarsky, 2007).Анализ результатов исследований и теоретических положенийнекоторыхавторовдифференцированномподводитхарактеренассвязикпредположениюмеждуоорганизационнойкультурой и эффективностью организации (Marcoulides и Heck, 1993).Многие исследователи подчеркивали, что организационная культура поразному влияет на различные показатели результатов (Berson, Oreg иDvir, 2008; Prajogo и McDermott, 2011).
![](https://s.studizba.com/z.php?f=/templates/si/i/noavatar.png&w=100&h=100&t=1"){kind=avatar}
