Диссертация (1136885), страница 16
Текст из файла (страница 16)
Рейнольдса былопоказано, что подобное разделение сотрудников обосновано, посколькуэти группы значимо различались по ценностям организационнойкультуры и восприятию рабочей среды (Reynolds, 1986). Таким образом,на каждом предприятии оценивались три субкультуры: руководители(менеджеры), специалисты и рядовые работники.Ролевые стандартыВ качестве основного вопроса оценки содержания нормативноролевых аспектов организационной культуры была использованаследующая формулировка: «Какими чертами, на Ваш взгляд, долженобладать обязательно, какими - желательно, а какими может необладатьхорошийработниквашегопредприятия(хорошийруководитель вашего предприятия)?».
Для достижения поставленныхцелей в данном исследовании интерес представляли только тетребования, по которым был получен ответ «обязательно», как уже былосказано выше, именно это измерение отражает ролевой стандартхорошего сотрудника компании.Требования,включенныевролевойстандартвданномисследовании, во многом опираются на модель роли сотрудника,описанную выше, но адаптированную под задачи исследованияроссийских компаний (Welbourne, Johnson и Erez, 1998).
Как показываетТаблица 3, роли Инноватора и Карьериста содержательно полностьюсоответствуют изначальной модели и отражают с одной стороныпрофессиональное развитие, а с другой активное участие сотрудника вулучшении деятельности компании. В качестве требований ролиИсполнителяработызаосновубыливзятытребования95дисциплинированности и добросовестности, которые необходимы длялюбой работы, независимо от должностных особенностей (Человек и егоработа, 1967; Наумова, 2005). Роль Участника группы была существеннопреобразована, поскольку при определении списка требований былитакжеучтенырезультатыроссийскихисследованийтрудовыхотношений для более полного отражения российской действительности(Темницкий, 2008; Климова и Данилова, 1998; Прохоров, 2002). Однимиз важных параметров, кроме уважительного отношения к товарищам поработе, является способность к действиям от лица группы, что былоопределено как солидаристские ориентации. Наконец, в роль Членаорганизации кроме наиболее общего требования вовлеченности в делакомпании также было добавлено требование лояльности руководству,как одному из фокусов приверженности внутри организации (Reichers,1985; Chen, Tsui и Farh, 2002).Таблица 3.
Набор индикаторов требований для рядовых сотрудников вэмпирическом исследованииРолипо (Welbourne,Johnson и Erez,1998)Содержание ролиработникаТребованияРаботать, что называется, в полную силу, не халтуритьИсполнительработыДисциплинированностьи добросовестностьБыть дисциплинированнымВыполнять инструкции, правила безопасности трудаЧленорганизацииБыть бесконфликтным, лояльным к руководствуКонформностьИнтересоваться ходом дел на предприятии, переживатьза его работуОтстаивать свои интересы в отношениях с начальствомУчастник группыСолидаристскиеориентацииПоддерживать законные требования своих товарищей,проявлять готовность к коллективным действиямУважительно относиться к своим товарищам по работеБыть компанейским человеком, готовым проводитьсвободное время со своими товарищамиКарьеристПрофессиональноеразвитиеПовышать квалификацию, участвуя в различныхформах учебы96Периодически читать литературу, способствующуюповышению квалификацииИнноваторПроявлять инициативу в плане качества работы,организации трудаИнициативностьДля менеджеров был использован модифицированный списоктребований, поскольку сама позиция в компании более сложная ипредполагает помимо основных ролей сотрудника компании еще и рольРуководителяподчиненных.Порезультатамотечественныхисследований было установлено, что для организаций более ценнымиявляются «мягкие» навыки руководителей (Рощина и Русских, 2011),такиекакуровеньдисциплины,ориентациянарезультат(впротивоположность профессиональным навыкам).
Учитывая все это, вопервых, были разделены требования к хорошему подчиненному ихорошему руководителю. Во-вторых, в требованиях к подчиненнымвопрос взаимодействия с коллегами и товарищами по работе былзаменен на взаимодействие с руководителем. Таким образом, в целомбыла воспроизведена модель требований, используемая для рядовыхсотрудников.В-третьих,вотношениитребованийкхорошемуруководителю предприятия был включен аспект взаимодействия сподчиненными. При разработке данных требований были использованырезультаты исследований по моделям руководства, и здесь получилиотражение характеристики двух стилей руководства: ориентации наотношения и ориентации на задачу (Fiedler, 1996).
Требованиядисциплинированности, инициативности и добросовестности относятсяк ориентации на задачу, а взаимодействия с подчиненными к ориентациинаотношения.Таблица4показываетструктурутребований,используемых для описания организационной культуры руководителей.Таблица 4.
Набор индикаторов требований для руководителей вэмпирическом исследовании97Содержание ролиподчиненногоТребование к подчиненнымДобросовестностьРаботать, что называется, в полную силу, не халтуритьПрофессиональный ростСтремиться к профессиональному развитию (повышатьквалификацию, участвовать в различных формах учебы)ИнициативаПроявлять инициативу в плане организации труда, качества работыИнтересоваться ходом дел на предприятии, переживать за его работуСледовать корпоративным нормам, традициям организацииЧлен организацииУважительно относиться к коллегам по работеУважать своего руководителя, стремиться завоевать его симпатиюПодчиняться распоряжениям руководителя, быть послушным, неоспаривать его решенийОтношение с группойБыть готовым работать внеурочно, в выходные дниСодержание ролируководителяТребования к руководителюБыть требовательным и строгимБыть честным и справедливымДобросовестностьУметь любыми путями добиваться полезного для всех результатаИнициативностьУметь развить инициативу подчиненныхДисциплинированностьБыть принципиальным, не допускать нарушений трудовойдисциплины и некачественного исполнения подчиненными своихобязанностейПредъявлять ко всем работникам одинаковые требования,независимо от их личных обстоятельствУметь отстаивать интересы подчиненных перед вышестоящимруководствомБыть компанейским, иметь дружеские отношения с подчиненнымиОтношение с подчиненнымиЗаботиться о подчиненных, быть способным выслушать, помочь врешении их проблемБыть гибким, уметь простить подчиненным мелкие проступки,учесть их личные обстоятельстваОсновной особенностью данной работы является анализ требованийролевого стандарта на уровне компании, а не по отдельным работникам.Только выход на уровень предприятия позволяет делать выводы оборганизационных культурах предприятий, а не групп респондентов.
Дляэтого был создан производный индикатор «доля респондентов компании,указавших требование обязательным». Переходя на уровень анализаорганизационныхкультур,аневосприятийотдельныхгруппреспондентов, было проверено, каким образом изучаемые требования98отражены в нормативных организационных культурах.Важнымположениемнашегоанализаявляетсято,чтоорганизационная культура предприятия может характеризоваться тем,как распределены ответы по ролевому стандарту среди трех субкультур:рядовых работников, специалистов и менеджеров.
Анализ распределенийкаждой подгруппы респондентов на каждом предприятии позволилболее детально описать организационную культуру и учитывалпредположение, что организационная культура предприятия чаще всегогетерогенна и состоит из нескольких субкультур.Инструментально данный подход был реализован на основеприписывания каждому исследованному предприятию значения новойпеременой, которое определялось по тому, какая доля респондентов наданном предприятии разделяет один из вариантов ответа. Хотяописания организационной культуры часто идут от информации синдивидуального уровня, которые агрегируются до организационного(Kwantes и Boglarsky, 2007), безусловно, подобный подход имеет своиограничения, поскольку нами были опрошены не все сотрудникипредприятия.
Тем не менее, этот во многом новый подход позволилсравнить предприятия между собой и соотнести личностные оценки, т.е.ответы респондентов, с характеристиками предприятия. Похожий методчасто реализуется в сравнительных исследованиях, когда о ценностях,предпочтениях или элементах национальной культуры опрашиваетсянебольшое количество респондентов из каждой страны, и далеепроводятся сопоставления средних оценок по странам (Hofstede, 1983;House и др., 2004; Fischer and Mansell, 2009).
Кроме того, данный подходсоотносится с основной теоретической моделью: полученные такимобразом характеристики предприятия могут рассматриваться как99внешние по отношению к работающим на них работникам, чтопозволило выявить их влияние на поведение человека в организации иего отношение к работе.Характеристики нормативного компонента организационнойкультурыСодержание нормативного элемента организационных культурКак нами было показано в предыдущей главе работы, по своемунормативномуразличатьсясодержаниюа)степеньюорганизационныеопределенностикультурымогут(артикулированные/диффузные культуры), б) степенью комплексности (комплексные /акцентированные культуры).Степеньопределенностикультурыможетбытьопределенаналичием или отсутствием зоны, в которой большинство респондентовутверждает общие представления, паттерны, желаемые образцы.
Еслиэти зоны общих представлений, паттернов распространяются надостаточно широкую область организационных взаимодействий, томожно говорить в какой-то мере о комплексном характере даннойкультуры, если на узкую область переменных – то следует говорить обакцентированнойкультуре.Такимобразом,комплексные/акцентированные культуры идентифицировались нами по общемуколичеству «обязательных» норм и требований ролевых стандартов врамкахкультурыотнесениякаждогокультурыкотдельногокомплексномупредприятия.типуявлялосьКритериемналичиераспространенности всех исследуемых требований выше средней повыборке.
![](https://s.studizba.com/z.php?f=/templates/si/i/noavatar.png&w=100&h=100&t=1"){kind=avatar}
