Диссертация (1136833), страница 29
Текст из файла (страница 29)
Это такжеимеет фундаментальное значение для выделения «моделей карьерного165развития», что является в значительной степени завершающей ирешающей фазой нашего эмпирического анализа в рамках настоящейдиссертационной работы.Теперь перейдем к более детальному сравнению выделенныхметодомкластерногоанализакарьерныхкультур.Начнемсиндивидуальных характеристик руководителей нижнего и среднего звена,занятых в организациях с различными карьерными культурами.§ 3.3.2. Сравнительный анализ карьерных культур по индивидуальнымхарактеристикам руководителей; выделение моделей карьерногоразвития руководителей нижнего и среднего звена в российских бизнесорганизацияхДляначалаиндивидуальнаяопределим,карьеранасколькоруководителейвуспешноразличныхразвиваетсякарьерныхкультурах? Можно ли выделить с этой точки зрения более и менее«эффективные» карьерные культуры? Обратимся к таблице №31.Таблица №31.
Карьерный успех респондентов в различных карьерных культурах, в %опрошенных, N = 509ДоляХарактер-ки Доля респондентов, у Доля респондентов, Долякоторых за последние2 года должностнойстатус стал выше (*)КарьернаякультураФормальнодостиженческаяКлановоаскриптивнаяКорпоративноадаптивная(культура«смешанноготипа»)Среднееповсемкарьернымкультурамбезусловноудовлетворенныхкарьеройруководителей до40 лет в среднемзвене управления,(**)руководителейдо 40 лет суровнемжизни «вышесреднего» (**)2727108242220134124291633242213** Погрешность критерия Хи квадрат Пирсона в пределах 0,01.*Погрешность критерия Хи квадрат Пирсона в пределах 0,05.166Как видно, существенные различия показаны сразу по тремпризнакам: во-первых, по показателю объективного карьерного успеха(повышение в должности), и, во-вторых, подвум дополнительнымпризнакам: уровень жизни, а также «доля руководителей до 40 лет суровнем жизни «выше среднего».
Эта совокупность эмпирических фактовпозволяетпредположить,чтодляорганизацийс«корпоративно-адаптивным» типом карьерной культуры характерно более активноеструктурное и кадровое развитие: они развиваются, расширяются. Поэтомутам чаще возникают вакансии на руководящих позициях, что, приводит кболее высоким темпам карьерного роста сотрудников, к массовомувыдвижениюнапозициисреднегозвенауправлениямолодыхруководителей, а также к более высокому уровню жизни работников.Эти данные позволяют выдвинуть предположение о разныххарактеристиках конкурентной среды у компаний с различной карьернойкультурой.
Видимо, «формально-достиженческие» карьерные культурынаходятся в условиях менее динамичного рынка, чем «корпоративноадаптивные». Что же касается «кланово-аскриптивных» карьерныхкультур, то они по своим стержневым социальным основаниям вовсе незаточены по рыночную конкуренцию, что проявляется в самых низкихтемпахслужебногопродвижениязанятыхтамруководителей.Приведенные выше результаты подтверждают это.Мыполучаемещеоднодоказательствотому,чтоименно«корпоративно-адаптивный» тип карьерной культуры наиболее органиченроссийской бизнес-среде. Как видно, компании с такой карьернойкультурой, во-первых, наиболее многочисленны, во-вторых, более активноразвиваются (по крайней мере, по показателям развития карьерысотрудников).Доля «безусловно удовлетворенных» своей карьерой сотрудниковпримерно одинакова в каждой из карьерных культур.
Соответственно по167субъективному показателю карьерного успеха сотрудников выделенныетипы карьерных культур статистически значимо не различаются.Теперь мы обратимся к распределению различных индивидуальных«карьерных профилей» в выделенных карьерных культурах, что позволитнам на следующем этапе исследования эмпирически выделить ключевые«модели карьерного развития» руководителей в российских бизнесорганизациях.В таблице №32 представлено распределение опрошенных по 8базовым«карьернымпрофилям»,эмпирическивыделеннымиобоснованным во втором разделе данной главы.
Соответствующиепоказатели указаны в ячейках (вне скобок)Таблица №32. Распределение опрошенных руководителей по выделенным типамкарьерных профилей в различных карьерных культурах (в % опрошенных), N = 509ХарактеристикиКорпоративнокарьерных культурВся выборкаадаптивнаякарьернаякультура(культура«смешанноготипа»)ФормальнодостиженческаякарьернаякультураКлановоаскриптивнаякарьернаякультура11221919Карьерные профилиЧистое достиженчество15Ресурсное достиженчество251239413599146137258Комплексныйпрофессиональноориентированный типКомплексный ресурсныйтипЧистый традиционализмПрофессиональноориентированныйтрадиционалистский типНизко-ресурсныйпрофессиональноориентированный типНизко-ресурсныйпрофессиональнонеориентированный тип3234121531719152021Всего100100100100Погрешность критерия Хи квадрат Пирсона в пределах 0,01.168Заметим, что распределение различных «карьерных профилей» повыделенным «карьерным культурам», в целом, отвечает содержательнымхарактеристикампокаждомуизпризнаков.Вчастности,два«достиженческих» карьерных профиля (наличие квалификации, отсутствиесвязей) составляют 51% руководителей, занятых в организациях с«формально-достиженческой» карьерной культурой (в среднем по всемкарьерным культурам – 40%).
Аналогично два «традиционалистских»карьерныхпрофиля(наличиесвязей,отсутствиеквалификации)составляют 28% руководителей, работающих в компаниях с «клановоаскриптивной» карьерной культурой (в среднем по всем карьернымкультурам - 16%).На следующем этапе нашего анализа путем агрегирования ячеек,представленных в таблице №32 и на основе теоретической модели,представленной в таблице №2 и описанной во второй главе, мы выделяем 8базовых «моделей карьерного развития» руководителей в российскомбизнесе.
При этом мы ориентируемся на методику, обоснованную иописанную в разделе 2.2. В соответствии с этой методикой, определяется 8базовых агергированных моделей карьерного развития руководителей вроссийскихбизнес-организациях.Втаблице№33представленнывыделенные модели.Таблица №33. Базовые модели карьерного развития руководителейДоля выборкиМодели карьерного развития(в %)Мерикторатическая модель (1)12Клановая модель (2)8Конфликтная модель (3)12Адаптивная модель (4)24Комплексная профессионально-ориентированная модель (5)4Комплексная профессионально-неориентированная модель (6)9Низкоресурсная профессионально-ориентированная модель (7)12Низкоресурсная профессионально-неориентированная модель (8)19Всего:100Итак, путем агрегирования согласно разработанной методике, мытеоретически выделили 8 моделей карьерного развития (содержательная169характеристика каждой из них представлена в пункте 2.2).
Эмпирическоеизучение этих моделей по их количественной распространенности вроссийском бизнесе показывает, что условные «крайние» формы моделейкарьерного развития («меритократическая» и «клановая») охватываютлишь 20% от общего количества респондентов.Таким образом, нашесуждение о переходном, не до конца зрелом характере карьеры вроссийском бизнесе как социального феномена – подтверждается.
Вместе стем, именно эти две модели составляют основные полюсы карьерногопроцесса в отечественных фирмах, а значит, заслуживают наиболеепристального анализа. Какая же модель оказывается более выигрышной,более эффективной с точки зрения показателей индивидуальногокарьерного успеха? Обратимся к таблице №34.Таблица №34. Показатели карьерного успеха среди респондентов, представляющихвыделенные модели карьерного развития, в % опрошенных, N = 509.ДоляДоляДоляХарактеристики ДоляМодели карьерногоразвитияМерикторатическаямодельКлановая модельКонфликтная модельАдаптивная модельКомплекснаяпрофессиональноориентированная модельКомплекснаяпрофессиональнонеориентированнаямодельНизкоресурснаяпрофессиональноориентированная модельНизкоресурснаяпрофессиональнонеориентированнаямодельВ среднем по всеммоделям карьерногоразвитияруководителей, укоторыхбылоповышениевдолжностизапоследние 2 года(*)руководителейсуровнемжизни вышесреднего (*)руководителейдо 40 лет всреднем звенеуправления(**)руководителей,безусловноудовлетворенныхкарьерой (*)29511195343381514182814273815216111282247111644531335313510152142132125** Погрешность критерия Хи квадрат Пирсона в пределах 0,01.* Погрешность критерия Хи квадрат Пирсона в пределах 0,05170Итак, по всем критериям карьерного успеха выделенные моделистатистически значимо различаются.
Проанализируем представленныеданные содержательно.Основное внимание (исходя из теоретической концепции, лежащей воснове данной работы) необходимо уделить соотношению двух «моделейкарьеры»: «меритократической» и «клановой». Каждая из этих моделейописывает наиболее гармоничную, сбалансированную (пусть и несколькоодностороннюю) траекторию карьерного развития руководителя.
Наиболееочевидный факт, который с первого взгляда бросается в глаза присопоставлении показателей этих двух моделей, состоит в том, что«меритократическая» модель карьерного развития оказывается не толькоменее эффективной в сравнении с «клановой» моделью, но такжесущественно уступает всем остальным выделенным моделям практическипо каждому из представленных критериев.Таким образом, мы получаем убедительное доказательство того, чтовроссийскомбизнесеследованиемеритократическимпринципам(одновременно как на уровне организации (в форме карьерной культуры),так и на уровне индивида (в области индивидуальных характеристикквалификации и карьерных устремлений)) - не только не способствуеткарьерному успеху, но напротив, связано с самыми низкими показателямипоследнего. Представление, распространенное в обывательской среде, отом, что квалифицированный профессионал без связей имеет хорошиешансы сделать успешную карьеру в том случае, если окажется ворганизации,поощряющей,впервуюочередь,квалификациюиобразование, - оказывается несостоятельным.
Как видно из таблицы №34,соответствующаямодельявноуступаетдругиммоделямпоэффективности, в частности (что наиболее показательно) – «клановой»модели карьерного развития.Второеважноенаблюдениекасается«конфликтной»моделикарьерного развития. Эта модель оказывается одной из наименее171эффективных (с точки зрения достижения индивидом карьерного успеха):наиболее остро это проявляется в области удовлетворенности карьерой:лишь 15% руководителей, отнесенныхк этой модели, «безусловноудовлетворены» своей карьерой (при 25% в среднем по выборке). Вместе стем, эта модель превосходит по эффективности «меритократическуюмодель». Как показал дополнительный анализ, это объясняется следующимобразом.
«Блатные неквалифицированные» руководители в фирмах с«достиженческой»карьерногокарьернойуспеха,культуройсущественноболеедемонстрируютпоказателивысокие,показателичем«квалифицированных без связей» в компаниях с «клановой» карьернойкультурой. Таким образом, «конфликтная модель», несмотря на своюобщуюневысокуюэффективность,оказываетсянесколькоболееуспешной, чем «меритократическая модель».В-третьих,показателиэффективности«адаптивной»моделинаходятся на среднем уровне, по признакам «доля руководителей всреднем звене управления в возрасте до 40 лет» и «уровень жизни» - даженесколько превосходят среднее значение по выборке. Это объясняется, впервую очередь тем, что в фирмах с «корпоративно-адаптивной»карьернойкультуроймеритократическиеи(культура«смешанного»традиционалистскиетипа,сочетающаяэлементы)показателикарьерного успеха сотрудников наиболее высокие в сравнении с двумя«крайними» типами карьерных культур.
![](https://s.studizba.com/z.php?f=/templates/si/i/noavatar.png&w=100&h=100&t=1"){kind=avatar}
