Диссертация (1136833), страница 22
Текст из файла (страница 22)
Ответы на вопрос «Есть ли у Вас желание продвигаться по служебнойлестнице, достигать более высоких позиций на предприятии, в бизнесе в целом? Еслида, то чего Вы ожидаете от своего служебного роста, от достижения более высокихдолжностей?» в зависимости от типа организации, в % опрошенных,27 (N = 254)Типы организацийТипы организацийЗаруб.Престиж.Непрестиж.Средняя по выборкеТипотраслиОтеч.нет желания достигать более высоких 16*позицийвозможность влиять на большее число11людей, контролировать их деятельностьответственность за более широкую18сферу бизнес-деятельности компаниирост уважения, авторитета среди коллег27по работебольшие возможности для реализациисвоихпрофессиональных,33управленческих идей, замыслов, плановувеличениематериального69вознаграждения, социальных льготвысокая должность позволит вращатьсяв соответствующих кругах, иметь связи13с важными людьмиростуважения,признаниясреди11приятелей, родственниковвозможность дополнительно обучаться11за счет средств организацииболее высокая должность позволит мнеповыситьсвойуровенькак24*профессионалаТипсобств-стиРегионКарьерные устремленияМоскваТерритор.расположение8*17*9*5*17*1219111719121522172230*13*202726273024273429373035336861*74*58*77*68188*21*141615149151013127910119938*42*22*323031(*) – Погрешность критерия Хи квадрат Пирсона в пределах 0,05.27Все пункты, кроме «нет желания…» рассчитывались при исключении респондентов, указавшихвариант ответа «нет желания…»125Можно заметить, что вариантом ответа, по которому зафиксированынаиболее значимые различия по всем рассматриваемым признакам,оказался ответ «нет желания достигать более высоких позиций».видно,московские,«непрестижные»«отечественные»организации(потипунасчитываютКаксобственности)относительноибольшееколичество людей, не заинтересованных в дальнейшем росте.
Обращает насебя внимание тот факт, что в иностранных организациях, а также впрестижных отраслях руководители нижнего и среднего уровня болеезаинтересованы в карьерном росте.Добавим,чтоеслисравниватьмосковскихирегиональныхреспондентов, то для вторых характерно не только большее стремлениеделать карьеру, но и более выраженное желание профессиональногоразвития (38% против 24% указали стремление «повысить свой уровенькак профессионала»). Эти данные, казалось бы, противоречат логикеразличения, с одной стороны, более модерной деловой культуры,характерной для больших городов, и, с другой стороны, культуры сельскойместности и малых городов.
Их объяснение мы находим в том факте, чтовы выборку руководителей нижнего и среднего уровня в Москве попалобольшее количество женщин, чем в регионах (60% от числа опрошенных вМоскве против 44% в регионах).Теперь обратимся к различиям в зависимости от престижностиотрасли. В престижных компаниях руководители значительно чащестремятся к увеличению ответственности и менее ориентированы наматериальноеблагополучие.Такимобразом,мыполучаемболеесоциально-ориентированный портрет мотивационного поля руководителяв престижной компании: он менее заточен на увеличение дохода, но скорееждет расширения ответственности и, в целом, стремится к карьерномуросту. Эти данные подтверждают значимость социальной (помимотехнологической) логики, обуславливающей различия в характеристикахкарьерного процесса в организациях, представляющих различные отрасли126(данная проблема затрагивалась нами в теоретическом разделе настоящейработы). Добавим, что, исходя из концепции настоящего исследования,индикатором «престижных» отраслей был, в первую очередь, высокийуровень заработной платы.
Данный факт также может выступатьобъяснением того, что в престижных отраслях руководители нижнего исреднего звена менее ориентированы на рост благосостояния: его рост всущественной степени обусловлен отраслевой спецификой.Наконец, сравним руководителей из компаний с различным типомсобственности.Различиямеждуреспондентамиподанномуорганизационному признаку оказываются наиболее сильными и отчастинеожиданными.Руководителииз фирмзарубежнойсобственностиоказываются не только более ориентированными на карьеру вообще, нотакжесущественночащеуказываютстремлениек«увеличениюматериального вознаграждения» и гораздо чаще отмечают желание«вращаться в соответствующих кругах, иметь связи с важными людьми».При этом вариант ответа «более высокая должность позволит мнеповысить свой уровень как профессионала» эти респонденты выбиралисущественнореже,чемруководителиизфирмотечественнойсобственности (42% против 22%).Наши интервью подтвердили изложенные выше предположения оматериально-престижной «заточенности» руководителей из зарубежныхфирм.
Один из респондентов в московской компании с зарубежнойсобственностью отметила: «У нас самое главное – это деньги. Мы всекаждый месяц просматриваем «Хед-Хантер» и смотрим, кто сколькопредлагает за нашу работу. Если вижу, что где-то предлагают большезаработную плату – мы идем к начальству и ставим условия: если неповышает, мы уходим»28.Таким образом, важным, и во многом, неожиданным дополнением ксравнительному портрету руководящего состава фирм с различным типом28Интервью с руководителем из компании Z (металлообработка, г.
Москва).127собственности является тот факт, что руководители в «зарубежных»фирмахвсущественнопрофессиональноематериальногоменьшейразвитиеиблагополучиястепениболееидругихвлияния.ориентированыстремятсяТакимкобразом,наростухотяобщепризнанным является то, что иностранные фирмы более всего ценятпрофессионализм, на позициях нижнего и среднего менеджмента тамзаняты люди, ориентированные на престиж и материальное благополучие.Не случайно в глубинном интервью, проведенном в 2012 году в одной измосковских «зарубежных» компаний, респондент признался, что«есличеловек себя зарекомендует как профессионал – его продвинут.
Даже еслион интересуется только деньгами»29.Дляболееглубокогопониманиямотивационнойструктурыреспондентов, опрошенных в 2012 году (по аналогии с анализом,проведеннымнавыборке2008многомерногостатистическогогода),анализа,необходимоприменениечастности,проведениевфакторного анализа ответов респондентов по рассматриваемому вопросу.29Интервью с руководителем в компании A (консалтинг, г. Москва)..128Таблица №15.
Факторный анализ данных по вопросу «Чего Вы ожидаете от своегослужебного роста, от перехода на более высокие должности?» на выборке 2012 года(методом главных компонент, без вращения) (общая объясненная дисперсия 57%)30.КомпонентыВарианты ответоввозможность влиять на большеечисло людей, контролировать ихдеятельностьответственность за болееширокую сферу бизнесдеятельности компаниирост уважения, авторитета средиколлег по работебольшие возможности дляреализации своихпрофессиональных,управленческих идей, замыслов,плановувеличение материальноговознаграждения, социальныхльготболее высокая должностьпозволит вращаться всоответствующих кругах, иметьсвязи с важными людьмирост уважения, признания средизнакомых, родственниковвозможность дополнительнообучаться за счет средстворганизацииболее высокая должностьпозволит мне повысить свойуровень как профессионалаОбщая объясненная дисперсия 57%1-й2-й3-й4-йкомпонент компоненткомпонент компонент(19%)(15%)(13%)(11%),644,296-,072-,043,482,477,023,270,528-,442,194-,047-,371,589,080,092-,410-,576-,252,364,134-,198,624,304,213-,100-,640-,410-,360,031,480-,695-,490,298-,174,199Итак, несмотря на то, что выборка 2012 года была ориентирована навыявление альтернативных моделей осуществления карьерного процесса вроссийском бизнесе в зависимости от типа организации, нельзя неотметить существенную степень повторяемости результатов.
Сопоставимтаблицы №8 и №15. Во-первых, первый компонент в двух представленныхтаблицахвключаетвсебяантагонизммеждупрофессиональнойсамореализацией и расширением социального влияния. Можно заключить,30Факторный анализ проводится на основе данных, полученных, на базе опроса 222 руководителей в2012 году.129что данное противоречие является одним из базовых для мотивационногополя руководителей в российском бизнесе: ориентация на властьоказывается в существенной степени не совместимой со стремлением кпрофессиональному развитию.Во-вторых, противоречие между карьерными устремлениями кматериальному благополучию и к профессиональной самореализации,представленное во втором компоненте факторного анализа по даннымвыборки 2012 года, повторяется в первом компоненте факторного анализана основе данных 2008 года. Таким образом, наличие второгопринципиального и устойчивого мотивационного антагонизма («деньги»или «профессиональный рост»), также подтверждается.В-третьих, если сопоставить третьи компоненты, то они такжеоказываются в значительной мере аналогичными: уважению, признаниюсредизнакомыхиродственниковпротивостоитростпозицийворганизации (расширение ответственности или же вхождение в особыекруги).
Итак, индивидуальное развитие или в семье или же в трудовойжизнитакжеоказываетсяоднимизважныхантагонизмов,характеризующих мотивационное поле российских руководителей.В-четвертых, выявлено, что ориентация на «обучение» (за счетсредстворганизации)являетсявысокоспецифическимкарьернымустремлением, что подтверждается характером четвертого компонента вкаждом из столбцов.В целом существенное сходство между результатами факторногоанализа,проведенногонадвухразличныхвыборках,позволяетпредположить наличие ряда фундаментальных стержневых антагонизмов,определяющиххарактермотивационногополяруководителейвроссийском бизнесе.
![](https://s.studizba.com/z.php?f=/templates/si/i/noavatar.png&w=100&h=100&t=1"){kind=avatar}
