Диссертация (1098709), страница 19

Просмтор этого файла доступен только зарегистрированным пользователям. Но у нас супер быстрая регистрация: достаточно только электронной почты!

Текст из файла (страница 19)

Так как коучинг затрагивает, в первую очередь, нематериальные факторы мотивации, то для оценки были выбраны мотивирующие факторы, вызывающие удовлетворенность (по Герцбергу). Соответственно, эти факторы играют мотивирующую роль и включают в себя⁶⁷:

1. профессионально-должностной рост;

2. достижение целей;

3. высокая степень самостоятельности и ответственности;

4. возможность успеха и признания;

5. возможность личной самореализации;

6. интересное содержание работы;

7. стиль вышестоящего руководства;

8. отношения с коллегами.

Каждый из этих факторов рассматривается отдельным человеком (экспертом) в соответствии с 10-балльной оценочной шкалой, выставляя оценки так, как ориентировочно дано в Таблице 2.7, по ощущаемым уровням мотивации.

Базовая шкала экспертных оценок

Таблица 2.7

1. Комаров Е.И. Измерение мотивации и стимулирования персонала // Кадровая служба и управление персоналом предприятия. – 2003. - № 6.

2. Мэтьюз Р. Мистика эниаграммы // Генеральный директор. Управление промышленным предприятием. – 2008. - № 4.

3. Агеев А.И., Куроедов Б.В. Особенности применения методологии стратегической матрицы при прогнозировании развития государств. – 2-е изд. – М.: Институт экономических стратегий, 2008.

4. Жданкин Н.А. Мотивация персонала. Измерение и анализ: учебно-практическое пособие / Н.А. Жданкин. – М.: Финпресс, 2010. – 272 с.

5. Уитворт Л., Кимски-Хауз Г., Сандал Ф. Ко-активный коучинг / Учебник: Пер. с англ. – М.: Международная академия коучинга, 2011. – 354 с.

6. http://infomanagement.ru/lekciya/Teoriya_Gercberga

Уровень мотивации Уровень экспертных оценок

ниже среднего средний выше среднего

Высокий 8 9 10

Средний 5 6 7

Низкий 2 3 4

Отсутствие 1

мотивации

Таким образом, имеются три уровня мотивации (высокий, средний и низкий), каждый из которых в свою очередь имеет середину интервала, а также значения ниже среднего и выше среднего. При полном отсутствии мотивации по какому-либо фактору ставится оценка 1.

Например, человек оценивает стиль вышестоящего руководства. Главное, на что он обращает внимание, насколько стиль вышестоящего руководства удовлетворяет его ожидания и мотивирует его к работе. Если ожидания удовлетворяются на 80%, то имеет место высокий уровень мотивации, и оценка – 8. Если ожидания, к примеру, удовлетворены всего на 40%, то уровень мотивации низкий, и оценка – 4. И так по остальным факторам мотивации.

Следует отметить, что сотрудник ставит оценку тому или иному фактору мотивации, исходя из своих ожиданий и предпочтений для конкретных условий данной компании. Это означает, что если человек говорит о возможности самореализации, то он не оценивает то, что значит для него вообще возможность самореализации, а оценивает возможности самореализации именно на данном конкретном предприятии. То же самое касается и всех остальных факторов.

Для удобства оценки всех факторов мотивации и их обработки автором была разработана специальная карта, приведенная в таблице 2.8. (за основу была взята Карта для оценки главных факторов мотивации персонала, разработанная Жданкиным Н.А.).

Таблица 2.8

Карта для оценки мотиврующих факторов

Итого: Мотивация Антимотивация 42:38

После проведения замера (опроса конкретного человека) производится обработка данных, а именно: вычисляется индивидуальный мотивационный балл как сумма оценок по всем факторам мотивации по формуле:

n

IMB=_∑ C_{i (2.5.)}⁶⁸

i=1

где C_i – индивидуальная оценка конкретного фактора мотивации; n – общее количество оцениваемых факторов мотивации.

Из примера, приведенного в таблице 2.8, видно, что наивысшую оценку получил стиль вышестоящего руководства, а низшую – автономность и творчество. Общий уровень мотивации данного работника равен 42. Вычитая это значение из максимально возможного значения (80), получаем уровень антимотивации 38. И тогда мотивационный баланс как отношение мотивации к антимотивации составляет МБ=42/38=1,11. В данном случае мотивация превышает антимотивацию, что говорит об уровне мотивации чуть выше среднего.

Понятно, что чем больше мотивация превышает антимотивацию, тем выше будет мотивационный баланс, и тем выше общий уровень мотивации и позитивный настрой на работу.

Метод оценки мотивации с помощью Колеса мотивационного баланса позволяет увидеть мотивацию работника в виде целостного колеса, разделенного на 8 секторов, каждый сектор которого отображает отдельный фактор мотивации (Рисунок 2.33).

1. Жданкин Н.А. Мотивация персонала. Измерение и анализ: учебно-практическое пособие / Н.А. Жданкин. – М.: Финпресс, 2010. – 272 с.

Профессионально-должностной рост

Отношения с коллегами

¹⁰ Достижение целей

5

Стиль вышестоящего руководства

Интересное содержание работы

Высокая сте0пень самостоятельности и ответствен

Возможность успеха и приз

Возможность личной самореализации

Рисунок 2.33. – Колесо мотивационного баланса персонала

Для того чтобы провести анализ групповой мотивации предлагается не просто просуммировать конечные уровни индивидуальной мотивации и определить среднее арифметического, а произвести их пофакторный анализ, то есть анализ группового уровня мотивации по каждому отдельному фактору.

Уровень групповой мотивации (UGM) определяется, как сумма средних оценок людей, составляющих тестируемый коллектив, по каждому фактору мотивации, по формуле:

m

_∑ C₁

m

_∑ C₂

m

_∑ C_i

m

_∑ C_n

_{UGM =} j =1 ₊ j =1

j =1

j =1

(2.6.)⁶⁹

_{m m} +…+

_m +…+ _m ,

где C_i – оценка i-го фактора мотивации конкретным человеком; n – число оцениваемых факторов мотивации; m – количество людей, принимающих участие в оценке.

То есть, сначала берутся все оценки людей по стабильности и определенности и выводится средняя, затем по четкости цели и также выводится средняя и т.д. Полученные средние оценки по отдельным факторам заносятся в чистую карту (таблица) и получается

1. Жданкин Н.А. Мотивация персонала. Измерение и анализ: учебно-практическое пособие / Н.А. Жданкин. – М.: Финпресс, 2010. – 272 с.

картина групповой мотивации персонала данного коллектива. Затем по ней уже строятся колеса мотивационного баланса и определяется групповой мотивационный баланс, который показывает, как коллектив мотивирован и настроен в целом, чем доволен (при высоких оценках) и чем не доволен (при низких оценках). И если групповые оценки какого-то или каких-то факторов мотивации явно «проваливаются» (самые низкие оценки), то это будет объективный взгляд на проблему, показывающий, что уже не один человек-субъект, а вся группа одинаково воспринимает этот фактор. Это требует его детального анализа и решения. Отсюда можно определить шаги по управлению мотивацией данной группы людей.

В процессе диссертационного исследования для доказательства гипотезы 2 автором был проведен анализ мотивации персонала исследуемых предприятий до проведения мероприятий по внедрению технологии коучинга в управление и через 6 месяцев после проведения мероприятий.

В качестве измерительного инструмента была использована анкета, разработанная автором исследования (Приложение 7). Данный опрос направлен на выявление факторов удовлетворенности персонала работой. В вопросах анкеты работнику предлагалось оценить свою удовлетворенность различными факторами и условиями, связанными с работой.

Данные о работниках, принявших участие в исследовании, представлены в Приложении 6.

Данные проведенного анализа до проведения мероприятий по внедрению технологии коучинга в управление представлены в таблице 2.9.

Таблица 2.9. Карта для оценки мотивирующих факторов в исследуемых компаниях

2 Достижение целей 5,3 5,7 6,3 5,7 4,9 5,6

6 Интересное 4,3 5,2 5,4 4,6 3,4 4,6

содержание работы

Итого: 33,2 41,6 46,9 37,1 29,2 37,6

Характеристики

Список файлов диссертации