Диссертация (1098709), страница 16

Просмтор этого файла доступен только зарегистрированным пользователям. Но у нас супер быстрая регистрация: достаточно только электронной почты!

Текст из файла (страница 16)

Важно подготовить команду к этому переходу и заранее объяснить, в чем состоят различия между работой внешнего коуча и самостоятельным коучингом, осуществляемым командой. Основные различия представлены в таблице 2.3.

Таблица 2.3.

Работа внешнего коуча и самостоятельный коучинг

Работа внешнего коуча / Коуч: Самостоятельный коучинг / Команда:

Задает сложные вопросы.

Указывает на способы приобретения новых знаний.

Разрабатывает и организует процесс

Находит для себя сложные вопросы, где бы они не возникали.

Разыскивает новые знания. Приспосабливает и организует процесс

коучинга.

Наблюдает и предоставляет обратную связь. Стимулирует обучение

коучинга.

Обеспечивает самостоятельно обратную связь, как внутреннюю, так и внешнюю. Самостоятельно стимулирует себя на приобретение новых знаний и навыков.

Как только основы перехода от работы с внешним коучем к самостоятельному коучингу заложены или формируются, команде важно научиться следующему:

• сбалансированной постановке целей в областях выполнения производственных задач, обучения и формирования конструктивных моделей поведения;

• созданию достаточных возможностей для проведения обучающего диалога, формального и неформального;

• спокойному восприятию неудобств;

• управлению процессом обучения команды;

• разработке защитных механизмов, которые не допускают, чтобы внешние факторы нарушили планы, связанные с обучением.

Для того, чтобы передача управления коучинговым процессом происходила максимально эффективно, коучу необходимо: подготовить почву на ранних стадиях; поощрять самостоятельность команды; передавать управление процессом вместе с ответственностью за решения; научить команду находить различные источники поддержки и анализа.

Система предлагаемых авторских тренингов, учитывающая все вышеизложенные аспекты, представлена на рис. 2.27.

Результат Вдохновение

Уровень: Организация

Уровень: Команда

Уровень: Руководитель

Приверженность

Уровень: Менеджер- лидер

Достижения

Рисунок 2.27. – Система внедрения коучинга в организацию через тренинги

После изучения опыта зарубежных компаний и особенностей проведения изменений в организации, автором было выбрано начать процесс внедрения коучинговых инструментов с коучинга руководителей. Как показывает практика компаний, активно использующих коучинг, руководитель получает непосредственную отдачу от вложенных в коучинг ресурсов в виде нескольких вполне конкретных результатов: повышение текущей производительности сотрудников; высвобождение времени руководителя; появление кандидатов для занятий руководящих должностей; усиление мотивации сотрудников; улучшение организационного климата.

Система идей, принципов, убеждений и мотивации, которые формируют личные достижения руководителя, оказывают огромное влияние на его достижения как менеджера-лидера, способного с помощью своего лидерского потенциала и используемого стиля управления вдохновлять и вовлекать в работу подчиненный персонал, а значит, создавать приверженность и мотивацию для достижения целей компании. Но так как каждый сотрудник всегда является членом какой-либо команды, то далее возникает задача сплочения и создания эффективных команд. В свою очередь команда, являясь основным элементом успеха компании, обладает гибкостью и ресурсами, которые позволяют быстро реагировать на изменения внешней среды и новые потребности, и непосредственно влияет на результат организации в целом. Если получаемый результат является значимым и вдохновляющим для руководителя, то это увеличивает его собственную мотивацию и позволяет поддерживать высокую эффективность и конкурентоспособность работы всей системы в целом.

Исходя из этих принципов автором были предложены следующие тренинги:

1. Уровень руководителя – «Технология достижений и коучинг повышения эффективности»;

2. Уровень менеджера-лидера – «Менеджер-лидер: как включать персонал на полную мощность»;

3. Уровень команды – «Эффективное управление командой: ключевые факторы создания приверженности и вовлеченности»;

4. Уровень организации – «Инновационное лидерство и стратегия: как управлять изменениями»

Программы тренингов представлены в Приложении 4.

В рамках диссертационного исследования автором в течение года было проведено 136 часов индивидуальных коуч-сессий, 26 консультацией менеджеров высшего звена по

технологии внедрения коучинга в организацию, 5 серий тренингов (по 4 тренинга для каждой организации).

2.4. Исследование влияния применения технологии формирования трудовой мотивации на удовлетворенность персонала и мотивацию его работой

Для доказательства выдвинутых в первой главе работы гипотез, а также для оценки эффективности предложенной авторской модели внедрения коучинга в организацию, проведем исследование показателей мотивации сотрудников исследуемых организаций работой и исследование удовлетворенности персонала исследуемых организаций.

Если говорить, о мотивации как средстве управления персоналом на различных стадиях развития организация, то, безусловно, имеют значение оба способа мотивирования, описанные в параграфе 1.1. Причем на ранних стадиях развития организации большее внимание имеет смысл уделять первому способу, тогда как по мере развития организации первостепенное значение приобретает внутренняя мотивация работников, способная усилить эффективность и конкурентоспособность компании, а также постепенно формировать условия для перехода на следующий этап жизненного цикла. Особое значение при этом имеет внутренняя мотивация менеджеров высшего звена, от которых во многом зависит способность компании не только благополучно перейти на более высокий этап своего развития, но и впоследствии удержаться на вершине жизненного цикла и встать на новый виток развития.

Коучинг – это технология, которая способствует формированию внутренней мотивации и является важнейшим инструментом второго способа мотивирования. Таким образом, руководитель, применяя коучинг в управлении персоналом, создает соответствующие условия для возникновения и усиления мотивации работой. Получается, что своим внешним воздействием, включающим инструменты коучинга, менеджер пробуждает мотивацию работника, как внутреннюю движущую силу.

В первой главе была выдвинута следующая гипотеза: «Гипотеза 2. Технология формирования мотивации, учитывающая жизненный цикл организации, способствует формированию системы мотивации, положительно влияющей на удовлетворенность персонала и мотивацию его работой».

Для того чтобы доказать эту гипотезу, были выдвинуты две подгипотезы:

1. Применение технологии формирования мотивации, учитывающей жизненный цикл организации, усиливает мотивацию работой.

2. Применение технологии формирования мотивации, учитывающей жизненный цикл организации, способствует росту удовлетворенности сотрудников,

Для того чтобы доказать первую подгипотезу, воспользуемся методикой исследования взаимодействия работника и работы, изложенной в монографии Пономарева И.П. «Мотивация работой в организации».⁶⁰

В качестве измерительного инструмента была выбрана анкета, которую использовал И.П. Пономарев в своем исследовании (Приложение 5). Данный опрос направлен на выявление восприятия качественных характеристик содержания работы – факторов. В вопросах анкеты работнику предлагалось охарактеризовать свою работу, наличие в ней исследуемых факторов содержания работы, свидетельствующих о мотивации работой, и ответить на вопросы, которые связаны с условиями работы, а также выбрать желательные характеристики работы, отметить свое отношения к работе и заполнить общие данные.

Данные о работниках, принявших участие в исследовании, представлены в Приложении 6.

После обработки общих сведений о работниках были определенны средние показатели мотивации работой.

Вычисление среднего значения каждого из факторов содержания работы отражает содержание работы, то, как работник воспринимает свою работу и его интерес к работе.

Расчет показателей мотивации производился по формулам: МПБ – мотивационного потенциала, УАР – уровня активации, ПВЗ – воздействия на содержание работы и СВД – степени владения работой. Показатели и формулы расчета взяты из исследования Пономарева И.П. «Мотивации работой в организации».⁶¹

Мотивационный потенциальный бал Хакмана – отражает то, в какой степени содержание работы мотивирует работника.

МПБ=

( Разнообразие работы ) +( Законченность работы ) + ( Значимость работы )

₃ (2.1)×( Ав

Уровень активации работой – отражает то, как работа воздействует на работника, вызывает необходимость действовать, принимать решения и готовиться к ее выполнению.

1. Пономарев И.П. Мотивация работой в организации. Изд. 2-е. – М.: Издательство ЛКИ, 2007. – 224 с.

2. Там же.

( Новизна в работе ) + ( Неожиданность в работе )

УАР=⁽ Сложность работы ⁾ × ₂ (2.2.)×

( Неопредел

Показатель воздействия работника на работу – отражает то, насколько тесно работник взаимодействует с работой, приспособился к работе или влияет на содержание работы.

( Улучшение работы ) +( Научение в работе )

ПВЗ=(Приемлемость цели)× ₂ (2.3 .)×

( Удовлетв

Степень владения работником выполняемой работой – отражает умение работника выполнить свою работу и добиться желаемого результата.

СВЛ =

( Владение началом ) +( Владение процессом ) +( Владение завершением )

₃ (2.4 .)×( Решени

Для исследования влияния использования коучинговых инструментов на мотивацию сотрудников работой было проведено исследование текущего положения дел с помощью показателей мотивации, а затем с помощью тех же показателей было проведено исследование через 6 месяцев после проведения коучинговых тренингов и внедрения инструментов коучинга в управление персоналом.

Исследование показателей мотивационного потенциального балла работы показало следующие результаты (Таблица 2.3.)

Значения средних значений МПБ

Таблица 2.3.

Важность 5,7 5,0 4,6 6,2 5,7 5,1 5,8 5,6 5,5

МПБ 156 116 94 224 167 136 156 154 128

Характеристики

Список файлов диссертации