Просмтор этого файла доступен только зарегистрированным пользователям. Но у нас супер быстрая регистрация: достаточно только электронной почты!

Текст из файла (страница 15)

Рисунок 2.23. Улучшения работе руководителей, пользующихся услугами коуча

Кроме этого следует отметить, что коучинг дает дополнительные знания, ведь проводя коучинг, руководитель лучше узнает своих подчиненных, понимает их сильные и слабые стороны, получает возможность принимать более обоснованные управленческие решения по распределению ролей в команде, ответственности в проектах, продвижению подчиненных и других перемещениях.

Существенное усиление мотивации сотрудников, как показывают исследования, возможно в компаниях, где руководитель берет на себя роль коуча. Тогда у сотрудников увеличивается желание повысить свою результативность и укрепляется их лояльность к организации. Коучинг также способствует улучшению организационного климата, что неизменно укрепляет доверие не только между коучем и его подопечным, но и во всей организации или ее подразделении.

Значимым для целей исследования также представляется рассмотрение особенностей применения коучинга в качестве инструмента управления и мотивации в зависимости от стадии обучения, на который находится человек. Очень важно не переусердствовать в излишнем навязывании сотруднику различных инструкций, поскольку это препятствует эффективному обучению. Каждый раз, когда устанавливается

правило, человек избавляется от необходимости выбирать, а выбор, со всеми его непредсказуемыми последствиями, - это источник обучения.

Но это не значит, что нужно исключить все инструкции и решать все вопросы только с точки зрения индивидуальности и креативности. Есть ситуации, когда инструкции необходимы, в первую очередь, это касается этапа неосознанной некомпетентности, когда сотрудник еще не знает, что у него отсутствуют какие-либо необходимые знания. Последующие стадии процесса обучения требуют уже других методов управления и мотивации сотрудников (Рисунок 2.24.).

Рисунок 2.24. Лестница мастерства

В зависимости от стадии обучения для усиления эффективности этого процесса применимы те или иные инструменты. Так на стадии неосознанной компетентности наиболее целесообразным и эффективным является директивный стиль управления, то есть, правила и инструкции, которые помогут сотруднику быстрее освоить новый функционал. На стадии осознанной некомпетентности наибольшее значение приобретают поддержка и развитие через оценку и наставничество, которые способны наилучшим образом поддержать сотрудника в его развитии. И только на стадии осознанной компетентности можно с максимальной эффективностью применять коучинговые вопросы

для максимального раскрытия потенциала сотрудника. А полное включение коучинга в процесс обучения сотрудника становится возможным на стадии неосознанной компетентности, когда с помощью делегирования и коучинговых инструментов руководитель создает максимально эффективный процесс развития персонала и организации.

Поэтому особенности использования инструментов коучинга должны учитываться не только в зависимости от стадии жизненного цикла, на которой находится организация, но и в зависимости от стадии обучения, на которой находится сотрудник.

Внедрение коучинга в организацию, как и любые другие нововведения, требует системного подхода, позволяющего максимально снизить организационное сопротивление и усилить эффективность метода уже с первых этапов его внедрения. Поэтому автором с учетом этого фокуса внимания была разработана система интеграции технологии формирования трудовой мотивации с помощью коучинга в систему управления персоналом. Алгоритм внедрения изложен в следующем параграфе диссертационной работы.

1. Система интеграции технологии формирования трудовой мотивации в систему управления персоналом

Интеграция коучинга в управление персоналом требует времени и определенного алгоритма действий, позволяющих успешно начать применять коучинговые инструменты в ежедневной работе.

Для эффективной интеграции коучинга в организацию автором была разработана пошаговая методика внедрения, включающая в себя 6 основных этапов (Рисунок 2.25).

Этап 1

• Определение существующего положения дел в организации и стадии жизненного цикла, на которой она находится;

Этап 2

• Оценка существующей системы мотивации, проведение исследования удовлетворенности сотрудников и мотивации их работой и определение стиля управления руководителей;

Этап 3

• Разработка системы тренингов и индивидуальных консультаций для всех уровней управления, учитывающих стадию жизненного цикла и обеспечивающих развитие необходимых управленческих ролей;

Этап 4

• Каскадированное обучение (тренинги по коуч-технологиям) и индивидуальная работа (коуч-сессии и консультирование руководителей);

Этап 5

• Создание системы поддержки ( передача технологии обучения коучингу внутренний тренерам; носитель коучинговой культуры внутри компании);

Этап 6

• Внедрение коучинга в существующие коммуникации между руководителями и сотрудниками.

Рисунок 2.25. Пошаговая методика внедрения коучинга Установленное время проведения коучинговых тренингов – перед постановкой

целей на 6 месяцев/год.

В основе авторской системы внедрения коучинга в организацию лежит система тренингов. Так как необходимо внедрение на всех уровнях организации, начиная с руководителя, то автором была предложена система из 4-х тренингов для каждого из уровней: личность, команда, организация в целом.

Коучинг в организации может применяться в трех направлениях: коучинг сотрудников, коучинг команд и коучинг руководителей. По мнению автора, работа одновременно в этих направлениях является максимально эффективной.

Коучинг сотрудников позволяет раскрыть их внутренний потенциал и помогает построить программу их индивидуального развития, а также значительно увеличивает качество и размер их вклада в общий результат компании. В свою очередь, каждый сотрудник является членом какой-либо команды и поэтому на следующем этапе становится необходимым создание эффективных команд.

В современной бизнес-среде команда - это один из немногих элементов, который обладает гибкостью и ресурсами, позволяющими быстро реагировать на изменения ситуации и новые потребности. Эффективная команда может увеличить производительность труда и повысить мотивационный потенциал в компании. Она

способна принимать в своей работе лучшие решения, находить ответы для более сложных задач, раскрывать и усиливать творческие способности и умения ее участников.

Известно, что когда люди относятся к своей работе, как к этапу в достижении мастерства и саморазвития, они глубоко вовлекаются в то, что делают. Коучинг позволяет разработать набор конкретных навыков для управления людьми и построения высокоэффективных команд.

Коучинговые инициативы могут рассматриваться как самостоятельный проект, более того, они могут выступать как часть корпоративной стратегии.

Коучинг руководителей

_егодня ^{Коучинг и развитие команд} Завтра Организационные изменения

Стратегия

Организационный климат

С

Организация Организация

Команда Команда

Личность Личность

Рисунок 1 – _{Обратная связь и} ая модель

обучение

Многие организации сталкиваются с ситуацией потери талантов, а создание карьерных перспектив для сохранения талантов и управление с целью расширения на глобальных рынках являются примерами применения стратегической коучинговой модели, которая позволяет решить не только эти задачи, но и обеспечить планомерное и устойчивое развитие организации в будущем. Модель стратегического коучинга дает четкое понимание людям, командам и организациям, где они находятся сегодня и куда хотят продвинуться завтра (Рисунок 2.26).

Стратегическая коучингов

Рисунок 2.26. Модель стратегического коучинга

В наш век, когда лидерство заменяет директивное управление, а обучение заменяет инструкции, коучинг становится общедоступной основой корпоративной стратегии. Он предлагает практический поддерживающий контекст, который оказывает значительное влияние на успех бизнеса. Кроме того, коучинг помогает компании быстро и ресурсно

реагировать на изменения высокотурбулентной современной внешней среды. Коучинг очень важен в современном мире бизнеса, поскольку является одновременно целостным и адаптивным, и поэтому его можно рассматривать как естественное колесо лидерства, способное запустить механизм успешного воплощения корпоративной стратегии.

В соответствии с определением коучинга, его цель состоит в том, чтобы помочь человеку учиться самостоятельно, а не научить его. И это как раз то, что позволяет коучингу лечь в основу развития самообучающейся организации.

Основная идея самообучающейся организации состоит в том, что компания должна быть адаптивной к изменениям в окружающей среде, иначе она становится жесткой и консервативной, что неизбежно ведет к ухудшению ее положения на рынке. Фирма должна обладать чертами живого организма, способного к самообучению под воздействием реакции окружающей среды на его действия. Каждый человек в отдельности обладает этой способностью. Задачей управления является перенесение этой способности на компанию в целом.

Самообучающая организация способна гибко реагировать на изменения внешней и внутренней среды и создавать условия и знания, необходимые для перехода на следующий этап жизненного цикла или удержание компании на той или иной стадии ЖЦО.

Таким образом, при создании самообучающейся организации перед руководством стоят следующие основные управленческие задачи:

• Создание условий, при которых сотрудники заинтересованы в приобретении новых знаний и самостоятельно ищут способы их пополнения;

• Выявление наилучших методов работы в различных подразделениях компании и изучение этих методов (т.н. внутренний benchmarking);

• Разработка и внедрение механизмов активного распространения знаний, полученных отдельными сотрудниками и подразделениями, во всей организации, а также механизмов стимулирования использования этих знаний другими сотрудниками.

Как уже отмечалось ранее, коучинг может проводиться как в индивидуальном, так и в групповом формате. И поскольку каждый человек является членом какой-либо команды, а команда максимально гибким и эффективным элементом организации, то имеет смысл рассматривать командный коучинг как основу формирования самообучающейся команды и организации в целом.

Командное обучение – это ключевой компонент организационного обучения. Организация в целом просто не в состоянии обучиться, если команды внутри нее не приобретают новых знаний и навыков и не обмениваются новыми ресурсами друг с

другом. Питер Синге утверждает, что команда – это основная ячейка, отвечающая за организационное обучение.

Команды получают новые знания как из внутренней, так и из внешней среды. И существует большая разница между бессознательным, неконцентрированным обучением и обучением осознанным, целенаправленным и непосредственно связанным с достижением командных целей. Когда все члены команды следуют моделям поведения, относящимся к целенаправленному обучению, способность команды к адаптации к окружающей среде и к эффективному функционированию в данной среде повышается.

Вступая в команды с личными целями и интересами, люди включают свои личные цели в единые командные цели. Таким образом, командное обучение представляет собой процесс, которым можно управлять на пользу индивидам, команде и организации.

Самообучающаяся команда – это группа людей, которые объединены общей целью и несут активную ответственность за саморазвитие и развитие друг друга.⁵⁹

Командный коучинг может стимулировать активность ума и повышать мотивацию, но важно выделить те практические выгоды, которые он приносит.

Как индивидуальный, так и командный коучинг оказывают влияние на ряд заинтересованных лиц: на отдельных членов команды, на команду в целом, на организацию и на другие команды. Они также влияют на процесс (как команда и ее члены выполняют свою работу) и результаты (итоги их работы). Поэтому ценно взглянуть на происходящие изменения как на сбалансированный процесс, представленный в таблице

2.2. Усовершенствования процесса могут носить межличностный, информационный (коммуникативный) и технический характер.

Оценка командного коучинга

Таблица 2.2.

59 Клаттербак Д. Командный коучинг на рабочем месте: технология создания самообучающейся организации / Д. Клаттербак. – М.: Эксмо, 2008. – 288 с.

Вначале командный коучинг проводится с участием внешнего коуча. А затем команда должна усвоить и поддерживать процесса коучинга с помощью своих внутренних ресурсов. Она также должна осознавать, когда следует снова обратиться к вмешательству коуча – возможно для оценки и развития навыков самостоятельного коучинга в свете новых конкретных запросов команды.

Характеристики

Список файлов диссертации