Диссертация (1098709), страница 10
Текст из файла (страница 10)
Организации вступают на этап «Давай-давай», когда для осуществления работы и реализации предпринимательских идей необходима действующая система мотивации. Вознаграждение за результат и достижения – это главные побудительные мотивы. Смена этапа Младенчества на этап «Давай-давай» представляет собой разрешение кризиса управления (по Грейнеру) и благодаря системе мотивации, ориентированной на результат, руководителю легче формализовать отношения и разрешить кризис управления.
На этом этапе компания становится по-настоящему жизнеспособной системой. И именно на этом этапе постепенно начинает возрастать необходимость в мотивации, направленной на соблюдение правил. С ростом количества людей в организации увеличивается и специализация, что также требует исполнения правил и процедур. В это
время появляется потребность в коучинге, чтобы научить людей действовать правильно, то есть, адекватно текущей стадии развития организации.
Возникновение третьего кризиса (Ловушка основателя) вызывает неспособность основателя делегировать полномочия, а именно, объяснить, как необходимо действовать, или побудить действовать по правилам. Это означает отсутствие функций администрирования и интеграции, а также задействованных в системе мотивации соответствующих мотивов (П) и (О).
Юность. Кризис, требующий использования администрирующей роли А, стимулирует действия по правилам и смену этапа «Давай-Давай» на этап Юности. Кризис на этапе «Давай-давай» обусловливает развитие правил и процедур и необходимость изменения поведения персонала в соответствии с ними. Организация нуждается в стабильности, порядке и четких приоритетах, смещается фокус с вопросов «что?» и
«когда?» на вопрос «как?». Если компания не стимулирует это изменение, она оказывается в западне основателя или в семейной западне – проблемных ситуациях, которые со временем могут стать причиной угасания, а затем и смерти организации. По Адизесу код юности должен выглядеть как PAei, а с точки зрения системы мотивации она должна быть направлена на вознаграждение за результат и на вознаграждение за правильное поведение.
Главными чертами поведения организаций в стадии юности являются конфликтность, вызванная соблюдением правил, и непоследовательность, связанная с необходимостью действовать по правилам. Эти условия могут спровоцировать уход лидера-предпринимателя, что затем может вызвать смерть организации. На схеме этот переходный период отображается зигзагообразной линией на участке между этапами
«Давай-давай» и «Юности». На этом этапе возникают три главные проблемы: делегирование полномочий; смена руководства; смена целей.
Здесь как никогда прежде приобретает значимость коучинговая функция (К), которая способствует делегированию полномочий и проработке новых целей.
Привлечение клиентов, получение прибыли и завоевание лояльности клиентов по- прежнему важны для организации, но вот устанавливающийся порядок и контроль могут задушить предпринимательский дух и стремление к развитию.
В этом случае компанию могут поджидать две опасности: несостоявшийся предприниматель и преждевременное старение, а вместе эти ситуации Адизес называет разводом. Суть в том, что, будучи не в состоянии удержать компанию, предприниматель вынужден уйти из нее, а пришедший к нему на смену менеджмент, не имея предпринимательских навыков и натыкаясь на сопротивление со стороны сотрудников, также приводит организацию к угасанию.
Расцвет. На этом этапе организации имеют руководство, структуру и согласованную систему вознаграждения, которая подкрепляет желаемое поведение. Управление компаниями осуществляется на основе созданного общего видения. Планирование и системы контроля на этапе Расцвета способны эффективно обеспечивать мониторинг результатов работы и инициировать необходимые корректировки. Разрабатываемые стратегии нацелены на удовлетворение потребностей клиентов.
Код эффективного этапа расцвета – PAEi, что подразумевает сбалансированное развитие предпринимательских, административных и рыночно-ориентированных функций. А в системе вознаграждения задействована мотивация, нацеленная на результат, соблюдение правил и выдающиеся достижения. Таким образом, система вознаграждения побуждает и вознаграждает все формы поведения, кроме мотива ориентированного на общий успех. Возможно, это помогает сохранить внутреннюю конкуренцию в борьбе за выдающиеся результаты внутри компании.
Система мотивации на этапе Расцвета стремится к максимуму своих возможностей. Компании в состоянии тратить достаточное количество средств на различные системы материального и нематериального стимулирования. Главная цель системы мотивации на данном этапе – заполнить все пробелы в существующей системе стимулирования и максимально приблизить ее к существующей системе мотивации. Эффективно функционирующая система поможет сохранить необходимый для успешной работы потенциал сотрудников и удержать компанию на этапе Расцвета.
Код коучинговый функции выглядит как К, поскольку на данном этапе важно удержать перспективных сотрудников, а коучинговый подход позволяет не только развивать потенциал каждого, но и значительно увеличивать внутреннюю мотивацию к работе.
Стабильность. Организация, достигнув этой стадии, находится в самых лучших для себя условиях. Достигнут баланс между всеми четырьмя функциями. Также по сравнению с предыдущим этапами особенно активизировалась функция интеграции и мотивация на общий успех. Компания разрослась до больших размеров, появились дочерние предприятия, филиалы – всем этим разнообразием организационных единиц необходимо эффективно управлять.
На этом этапе общий результат постепенно начинает преобладать и цениться организацией больше чем индивидуальные достижения, то есть организация снижает внутреннее напряжение и стремление к сверхрезультатам в угоду стабильности и сбалансированности. Это свидетельствует о прохождении пика мотивации и самого развития организации. Код системы мотивации «РПдО» сменяется на «рПдО», что
означает дальнейшее стремление к общим результатам без индивидуальных, похожее на движение по инерции. Усиливается внимание к соблюдению правил и вознаграждению за это, но без внимания к результату начинается движение к закату.
Появляются конкуренты, которые могут предоставить возможность для роста и развития, удовлетворения потребности Д (достижений) и достаточно быстро, имея все шансы переманить выдающихся сотрудников и привлечь талантливых новичков, начинают отвоевать у ветеранов долю на новых растущих рынках. А компания, не дающая сотрудникам в силу направленности на соблюдения правил и традиций, а также подкрепления общности, и не предпринимающая никаких внутренних прорывов, непременно переходит в стадию старения.
Эффективный код данного этапа – pAeI, что означает акцент на административную и рыночную функции, а код системы мотивации рПдО - акцент на правила и общие результаты.
Задачи управления системой мотивации с помощью коучинговой функции (К) на данном этапе полностью согласовываются с задачами предыдущего этапа, так как необходимо сохранить достигнутое компанией положение на рынке, а это можно сделать только грамотно используя потенциал сотрудников. Кроме того, персонал уже привык к устоявшимся правилам и условиям в части вознаграждений, и любые изменения в худшую сторону могут повлечь за собой серьезное снижение мотивации ключевых сотрудников.
Но следует отметить, что компания может вырваться на новую спираль развития (на рисунке 1.11. это показано зеленой пунктирной линией). Этому может способствовать грамотная перестройка системы мотивации, смена руководства, появление лидера в коллективе, который сможет, используя прошлые наработки, эффективно мотивируя ключевых работников и применяя подходящий к ситуации лидерский стиль, вывести организацию на путь роста, а не старения. Кроме этого, одним из эффективных способов выхода на новый путь роста является применение внешнего коучинга, направленного на реанимацию потребностей и мотивов работников и приведение их в состояние, соответствующее новой системе вознаграждения.
Таким образом, грамотно выстроенная в организации система мотивации и правильно выбранный лидерский стиль могут помочь ей переродиться вновь, взяв курс на гибкость внутриорганизационных отношений.
Аристократизм. Опираясь на взаимосвязь осуществления (Р) и предпринимательства (Е), следует отметить, что если Е будет достаточно долго находиться на низком уровне, то Р в конце концов тоже снизится. Это приводит компанию на этап Аристократизма. Формула этапа Аристократизма pAeI свидетельствует о краткосрочном и
долгосрочном фокусе на вопросе «как», а не на краткосрочном и долгосрочном фокусе на вопросах «что» и «почему».
С точки зрения системы мотивации, задействован с полную силу только контур, отвечающий за соблюдение правил, действия по правилам вознаграждаются в большей мере и все конфликты интересов решаются в пользу правильного, а не результативного
«поведения», и тем более риска, связанного с выдающимися достижениями. Общий успех и ориентация на общий результат не дает импульса, поскольку низкие результаты не позволяют вносить вклад в создание общего результата. Но по-прежнему система вознаграждения побуждает людей к сотрудничеству и взаимодействию.
Ослабление функции Р показывает снижение внимания к функции и повышение значения формы. Поэтому в компаниях, которые вышли на этап Аристократизма, большое значение приобретают ритуалы. То, как действуют люди, становится более важным, чем то, чего они добиваются.
Переход к аристократизму ознаменовывается снижением внимания к удовлетворению социальных потребностей сотрудников, так как изменяется внутренний климат, и компания превращается в подобие закрытого клуба. Выступления и высказывание собственного мнения не приветствуются. Отсутствие удовлетворения потребностей в развитии и отсутствие привлекательности сверхрезультатов влечет организацию в зону Аристократизма. Руководство перестают интересовать новации, освоение новых технологий, расширение границ и завоевание новых рынков. Все это еще более упрочивает положение компании на стадии Аристократизма. Коучинговая функция в силу отсутствия интереса руководства к высоким результатам идет на спад (к).
Но на данном этапе сохраняется возможность переломить ситуацию и перейти вновь к росту, однако система мотивации здесь функционирует еще хуже, поэтому понадобится приложить больше усилий для выправления ситуации. Из всех побуждающих мотивов остается мотив правильного поведения, которое вознаграждается и становится заложником правил, поскольку уже не приводит к результату, для которого надо нарушить эти самые правила. Необходима активизация и удовлетворение потребностей в развитии, улучшение коммуникаций и социальных связей для своевременного выявления и исправления критических для компании ситуаций. Здесь может помочь только внешний коучинг с привлечением сторонних специалистов, и проведение как коучинга руководителей, так и коучинга команд по всем направлениям, исключая одно - «как правильно». Коучинг идеально подходит для этих условий, так как он не диктует правила, а помогает максимально раскрыть существующий потенциал и использовать все возможные ресурсы для достижения необходимого результата.
Влияние системы мотивации на жизненный цикл организации представлено на рисунке 1.14.
Построение системы
Лидерство
Продвижение лидеров
Система мотивации
РПДО
Персонал
Кривая жизненного цикла
Рисунок 1.14. Влияние системы мотивации на жизненный цикл организации
Следующие стадии жизненного цикла организации в контексте дополненного кода рассматривать нецелесообразно, если коучинг или изменение системы мотивации помогает организации задержаться на стадии стабильности или выйти на новый уровень развития. Важно, чтобы система вознаграждения позволяла формировать и продвигать такой состав руководства, в котором менеджмент был бы способен целесообразно задействовать необходимые мотивы в системе вознаграждения. Те организации, в которых функция мотивации перестает активно действовать и которые исключают составляющую коучинга из роли менеджера и управленческой практики, будут вынуждены столкнуться с переходом к последующим стадиям, таким как ранняя бюрократизация, бюрократизация и смерть, где уже не остается побудительных сил меняться, а позднее - бороться за жизнь организации.
Для того чтобы доказать выдвинутую гипотезу было проведено исследование используемого стиля лидерства руководителей исследуемых предприятий с помощью анкеты Адизеса56, направленной на определения стиля лидерства. Анкетирование руководителей проводилось до внедрения технологии формирования трудовой мотивации с помощью коучинга и через 6 месяцев после ее внедрения, для того чтобы проследить то, как она влияет на формирование необходимых для той или иной стадии управленческих ролей. После прохождения руководителями коучинговых тренингов, автор работал с руководителями в индивидуальном формате, способствуя их самостоятельной разработке
![](https://s.studizba.com/z.php?f=/templates/si/i/noavatar.png&w=100&h=100&t=1"){kind=avatar}
