Диссертация (1098709), страница 8

Просмтор этого файла доступен только зарегистрированным пользователям. Но у нас супер быстрая регистрация: достаточно только электронной почты!

Текст из файла (страница 8)

В настоящее время не существует единой модели жизненного цикла организации. Причиной этого является разница в исследуемых проблемах менеджмента, лежащих в основе разных моделей. В вопросе изучения и построения систем мотивации имеет смысл использовать несколько моделей, поскольку они позволяют посмотреть на исследуемый процесс с различных точек зрения. Это Модель Доудсона, Модель Торберта⁴⁵, Модель

1. Torbert W.R. "Pre-Bureaucratic and Post-Bureaucratic Stages of Organization Development", Interpersonal Development, 1974, vol. 5, pp. 1-25. Torbert, W. and Fisher, D. "Autobiographical awareness as a catalyst for managerial and organizational development", Management Education and Development, V.23 (3), 1992, pp. 184-198. Torbert, W-, Fisher, D., Men-on, K. "Human development and managerial effectiveness", Group and Organization Studies, V.12 (3), 1987, pp. 257-273.

Липпита и Шмидта⁴⁶, Модель Грейнера⁴⁷, Модель Адизеса⁴⁸, Модель Шайна⁴⁹, Модель Катца и Кана⁵⁰, Модель Кимберли⁵¹.

Систему управления мотивацией можно рассмотреть практически в любой из представленных концепций. Однако автор останавливается на жизненном цикле Ицхака Адизеса (Рисунок 1.9.) по нескольким причинам. Во-первых, его модель видит развитие организации подобно развитию живого организма, что значительно улучшает восприятие каждого из предложенных этапов. Во-вторых, данная модель отличается универсальностью и не зависит от конкретной отрасли. В-третьих, жизненный цикл Адизеса не обязательно должен заканчиваться гибелью организации, на каждом из угасающих этапов компания может провести бесконечно долго времени. В-четвертых, постулируется гипотеза о том, что у любой организации на каждом из этапов жизненного цикла имеются проблемы, иначе говоря, даже во время стремительного и успешного развития, компания сталкивается с рядом проблем, которые в обязательном порядке необходимо решать. Также следует отметить, что любая компания может бесплатно узнать, на какой стадии жизненного цикла Адизеса она находится, если на интернет сайте разработчика модели заполнит электронную анкету по своей компании.

1. Lippitt, G.L. and Shmidt, W.A. "Crisis in a Developing Organization", Harvard Business Review,Vo\.45 (1967), pp. 102-

112. Lippitt, G.L. Organization Renewal . New York: Appeloton-Century-Grofts . 1969.

1. Greiner, Larry E. "Evolution and Revolution as Organizations Grow", Harvard Business Review, Vol. 50, July-August (1972), pp. 37-46.

1. Adizes, I. "Organizational passages: diagnosting and treating life cycles problems in organizations", Organizational Dynamics, Summer 1979, pp. 3-24. Adizes I. Corporate Lifecycles: how and why corporations grow and die and what to do about it. Englewood Cliffs. N.J.: Printice-Hall, 1988,353p.

1. Schein, E.N. Organizational Culture and Leadership. San Francisco: Jossey-Bass, 1980. -358p.

2. Katz, D. and Kahn, R. The Social Psychology of Organization. Wiley, New York, 1978, pp. 77-79.

3. Kimberly, John R. "Issues in design of longitudinal organizational research", Sociological methods and research. Vol. 4, (3),1976, pp. 321-347. Kimberly, John R. "Issues in the Creation of Organizations: Initiation, Innovation and Institutionalization", Academy of Management Journal, V.22, 1979, pp. 437-457. Kimberly John R., Miles Robert H. The organizational life cycle: Issues in creation, transformation and decline organizations. San Francisco: Jossey-Bass, 1980,492p.

Рисунок 1.9. Жизненный цикл организации И. Адизеса⁵²

Жизненный цикл организации в модели Адизеса, как уже отмечалось выше, состоит из десяти этапов. Автор предлагает остановиться на каждом этапе в отдельности и проанализировать их с точки зрения системы мотивации.

В основе выделения стадий жизненного цикла организации Адизеса лежит соотношение двух параметров деятельности организации — гибкости и самоконтроля. Гибкость — это способность организации адаптироваться к внешним и внутренним изменениям, а также способность руководства действовать вне жестких рамок, правил и норм. Самоконтроль или контролируемость — это степень регламентации деятельности организации и ее членов, а также жесткости механизмов координации и контроля. Гибкость и самоконтроль являются взаимоисключающими понятиями. Здесь не может быть состояния устойчивого равновесия. Своего оптимального значения эти параметры достигают на стадии расцвета, причем, поскольку все в этой системе динамично, точную точку их оптимального состояния указать невозможно.

Что касается системы мотивации, то для ее реализации необходимы оба этих параметра. Гибкость позволяет организации использовать необходимые в конкретной

1. Рисунок построен автором на основе рисунков и схем в книге Адизес И. К., Управление жизненным циклом корпорации. – СПб.: Питер, 2007.

ситуации способы мотивации сотрудников, поддерживает инициативу и декларирует готовность к изменениям. Контролируемость организации позволяет сформировать обратную связь о необходимости модификации системы мотивации, а также не позволяет компании превратиться в аморфное и неповоротливое объединение людей, лишенных всяких ограничений.

Рассматривая каждую стадию жизненного цикла отдельно, мы будем использовать очень важный инструмент, созданный Адизесом, а именно «код Адизеса» или код PAEI⁵³. Суть этого инструмента заключается в следующем: руководству важно правильно и вовремя выполнять четыре управленческие роли или функции, чтобы сохранять и усиливать эффективность компании:

• P (от англ. purposeful) – удовлетворять потребности рынка и клиентов;

• A (от англ. administrative) – администрировать, то есть гарантировать соблюдение установленных порядков;

• E (от англ. enteprenurial) – поощрять предприимчивость;

• I (от англ. integrate) – интегрировать, то есть создавать в компании атмосферу сотрудничества.

Из этих четырех функций состоит так называемый «генетический код» компании, и каждый этап ее развития определяет, когда и какие функции должны появляться, усиливаться или наоборот ослабевать. В каждый конкретный момент на кривой жизненного цикла функции развиты неодинаково. Последовательность усиления и спада всех четырех функций отражает жизненный цикл организации, причем иногда их расцвет или спад могут означать какие-либо проблемы компании, а иногда - издержки роста. Имея понимание принципов работы этого механизма, руководитель может успешно управлять компанией, своевременно усиливая или ослабляя нужные функции.

В этих четырех ролях Адизес выделяет две пары ролей, которые на протяжении жизненного цикла организации противостоят друг другу: P с A и E с I. На приведенном рисунке 1.9. можно заметить сочетание этих букв красного цвета. Среди них присутствуют заглавные и прописные – это следует трактовать таким образом: заглавные буквы у каждой стадии являются преобладающими функциями, которые при нормальном развитии организации должны преобладать на данном этапе. Прописные или маленькие буквы означают, что на данном этапе эти роли являются ведомыми и должны подчиняться заглавным.

1. Адизес И. К., Управление жизненным циклом корпорации. – СПб.: Питер, 2007. – С. 181.

Основной задачей в данном исследовании является построение эффективной системы мотивации, учитывающей жизненный цикл организации, поэтому была выдвинута следующая гипотеза «Технология формирования мотивации, учитывающая жизненный цикл организации, способствует формированию необходимых для каждой стадии жизненного цикла управленческих ролей» и произведена попытка ввести дополнительный код, который был назван кодом мотивации.

В настоящее время существует большое количество теорий лидерства, которые по- разному трактуют феномен лидерства: теория личностных качеств лидера, поведенческие теории лидерства, ситуационные теории лидерства, теория харизматического лидерства, теория преобразующего лидерства или лидерства изменений, теория резонансного лидерства и многие другие, которые не объясняют, откуда появляются лидеры организаций, способные изменить систему, которая их воспитала и продвинула на самый верх.

Многообразие факторов и их взаимосвязь лишают модели лидерства конструктивной инструментальной основы, проявляя важный вопрос, касающейся того, что делать лидеру с системой мотивации. А концепция лидерства Адизеса как раз помогает выстроить ответ на данный вопрос. Эта концепция предполагает существование четырех характеристик идеального лидера, составляющих инструмент под названием «код Адизеса» или код PAEI⁵⁴, как уже отмечалось выше.

Функции Р и А относятся к краткосрочным, а E и I – к долгосрочным. То есть, только за счет исполнения ролей Р и А организация может стать прибыльной в краткосрочной перспективе, а роли E и I обеспечивают продуктивность и эффективность компании в долгосрочной перспективе.

Поскольку лидеры являются продуктом организации, а организации в определенные этапы ее развития необходимы индивиды, которые ориентированы в своем поведении определенным образом, то автор предлагает Мотивационный код – РПДО. Этот код отражает в себе мотивационный аспект лидерства, то, какие сигналы подают лидеры своему окружению, а также позволяет оценить состояние системы мотивации в контексте как управления человеческими ресурсами, так и в контексте развития организации и соответствия системы вознаграждения историческому периоду и состоянию менеджмента.

Предлагаемая автором концепция предполагает существование четырех механизмов, мотивирующих⁵⁵ человека в организации. Автор в данном исследовании делает попытку заявить о первичности системы мотивации, побуждающей и

1. Адизес И. К., Управление жизненным циклом корпорации. – СПб.: Питер, 2007. – С. 181

продвигающей лидеров определенной формации, которые потом выводят организацию на определённый период жизненного цикла организации Адизеса. Суть инструмента кода РПДО заключается в следующем: чтобы компания была эффективной, менеджмент должен выстроить «правильную» систему мотивации, а затем своевременно настраивать ее на побуждение четырех форм поведения, за которым стоят определенные результаты и продвижение сотрудников определенного стиля управления:

• Р (Результат) – система мотивации, построенная на вознаграждении за результат.

Поведение, которое приводит к результату, измеримому и конкретному – является сигналом для работников. А компания продвигает самых производительных менеджеров, показавших свою способность повышать эффективность;

• П (Правила) – система мотивации, построенная на следовании правилам, установленным в организации. Система стимулирования своевременно и быстро должна дать сигнал, как о нарушении правил, так и о соблюдении правил. Часто эта система начинает работать как карательный инструмент, поскольку легко установить норму, к которой надо стремиться, и не всегда так легко установить желаемое поведение, а тем более отслеживать его и вознаграждать.

• Д (Достижение) – система мотивации, которая направлена на премирование лучших чемпионов призвана отмечать выдающиеся результаты и ставить их в пример. В отличие от оплаты за результат, вознаграждается один сотрудник, показавший наилучший результат, и эта система направленна на долгосрочные действия, тогда как зарплата выплачивается ежемесячно. Таким образом, можно утверждать, что вознаграждается предприимчивость;

• О (Общий успех) – система мотивации, которая вознаграждает за общий успех организации, что, как правило, предполагает участие в прибылях. Наличие такой системы способствует ориентации на успех и нацеленность на сотрудничество.

Системы вознаграждения, связанные с формированием мотивации, представлены на рис. 1.10.

Характеристики

Список файлов диссертации