Диссертация (1098709), страница 9

Просмтор этого файла доступен только зарегистрированным пользователям. Но у нас супер быстрая регистрация: достаточно только электронной почты!

Текст из файла (страница 9)

Оплата за результат (Результат) Сдельная оплата труда Измеряемый результат

+ Прозрачна, понятна, технологична

Система стимулирования (Правила) Кодекс правил и процедур Быстрая реакция, быстрый отклик

+ Развитие и обучение

1. Термин «мотивирующий» в данном случае использовался как самый общий и общепринятый термин, включающий в себя и побуждение человека к деятельности, стимулирование и вознаграждение и т.п.

Рисунок 1.10. Системы вознаграждения

В эту схему по разным причинам не вошли методы: повременной оплаты, и разного рода компенсации за вредность, сменность и т.п.; многофакторные модели, обеспечивающие справедливость, сложность и ответственность работы; рыночный метод, основанный на определении средней рыночной ставки.

Под системой мотивации в данной модели предполагается не только система вознаграждения, но и система распознавания потребностей, выстраивания образцов поведения и соответствующих мотивов, удовлетворения и пробуждения новых потребностей.

Системы, ориентированные на «Р» и «П», относятся к краткосрочным, а на «Д» и

«О» – к долгосрочным циклам. Роли «Р» и «П» могут обеспечить эффективность и продуктивность в краткосрочной перспективе. Оплата за результат (Р) хороша только тогда, когда сам результат востребован (О). Система (П) говорит о том, как правильно, а система (Д) – что возможно, вступая в противоречие с правильным поведением.

Все эти четыре составляющие «мотивационного кода» компании по-разному проявляются на жизненном цикле и определяют, какое поведение целесообразно для развития организации, для расширения деятельности, стабильности, а какие мотивы приводят к угасанию результатов и нежеланию меняться.

В каждый конкретный момент мотивы задействованы и пробуждаются неодинаково. Их усиление или ослабление может свидетельствовать о кризисных моментах в компании, а может говорить об издержках роста или опережающем развитии, когда потребности актуализированы, мотивы сформированы, а для действий, способных принять высвобождающую движущую силу, нет места. Последовательность формирования и реализации всех четырех мотивационных структур в системе мотивации описывает жизненный цикл организации. Зная это, руководитель может своевременно включать необходимые элементы системы мотивации, формируя мотивы людей и ориентируя их на необходимое поведение.

В этих четырех мотивах мы выделяем две пары, которые на протяжении жизненного цикла организации взаимодействуют друг с другом: первая пара Р с П, вторая

- Д с О. На приведенном рисунке 1.11. можно заметить сочетание этих букв красного цвета. Среди них присутствуют заглавные и прописные – это следует трактовать таким образом: заглавные буквы у каждой стадии являются преобладающими функциями, которые при нормальном развитии организации должны преобладать на данном этапе. Прописные или маленькие буквы означают, что на данном этапе эти роли являются ведомыми и должны подчиняться ведущим.

Рисунок 1.11. Жизненный цикл организации и «Мотивационный код»

Если рассматривать две важнейшие составляющие роли менеджера – лидерство и менеджмент, то функции кода РПДО распределяются следующим образом:

менеджмент Р - способность ставить и достигать цели, повышать эффективность;

П - способность выстраивать систему и соответствовать ей, играть по правилам;

лидерство Д – способность предпринимать активные действия, находить возможности и скрытые резервы;

О - способность сотрудничать и объединять усилия, работать на общий результат.

В настоящее время в современном бизнесе все большую значимость приобретает

другая составляющая роли лидера – «коучинг», которая хорошо укладывается в идеологию систем мотивации, вознаграждающих «чемпионов» - работников показывающих выдающиеся результаты. Когда организация выстраивается вокруг этих чемпионов – будущих точек роста организации, коучинг может научить человека ориентироваться на долгосрочный результат и достигать цели совместно с другими сотрудниками организации.

Рационально мыслящий руководитель видит смысл своей деятельности в повышении результативности своих сотрудников, и главный сигнал, который будут получать сотрудники - это вознаграждение за результат. Это та самая сдельная оплата, которую некоторые руководители открывают для себя заново. Результативность человека складывается из двух переменных – его мотивации к деятельности, к достижению значимых для организации целей, и его способности выполнять свои профессиональные обязанности, т.е. его навыков и умений. Чем выше человек находится в иерархии организации, тем сильнее влияние на его результативность оказывают другие люди и тем больше его результат зависит от последовательности и продолжительности усилий.

Исследования показывают, что традиционные методы обучения (учебные программы, семинары, книги) достаточно эффективны в развитии общих знаний и специальных навыков, однако не могут обеспечить такой же результативности в отношении поведенческих навыков и устойчивой мотивации на уровне (П). Развитие последних требует более тесного человеческого контакта, экспериментов, обратной связи в режиме реального времени. Коучинг – тот самый метод, который может обеспечить эти условия и сформировать мотивацию на определенное поведение, а не использовать контроль за поведением только как карательный механизм, так называемый «кнут» в системе мотивации.

Коучинг, как метод, направленный на повышение текущей производительности сотрудников и совершенствование ролевого поведения сотрудников, может помочь в избавлении от хронического несоблюдения сроков подготовки квартальных отчетов, невнимания к деталям при выполнении поручений и нетерпимости в отношении ошибок подчиненных. Это делает коучинг некоторой формой замены системе вознаграждения, ориентированной на формирования поведения. Коучинг учит руководителей навыкам делегирования и предоставления обратной связи, освобождая их от рутины контроля за действиями сотрудников и необходимости своим личным примером формировать правильное отношение к работе.

Для высвобождения времени руководителя коучинг дает возможность передачи части задач сотрудникам с приобретенными новыми навыками, ослабление интенсивности

контроля за их работой, тем самым позволяет снизить мотивационную составляющую (П).

В то же время при появлении кандидатов на руководящие должности, коучинг предоставляет руководителю уникальную возможность не только помогать подчиненным в решении их текущих проблем, но и развивать у них лидерские компетенции, необходимые для продвижения на более высокие должности.

Таким образом, коучинг как технология мотивации вписывается в систему мотивации, обеспечивая поддержку мотивации в системе достижений (Д) и сглаживая мотивы системы поведения (П).

Кроме этого, коучинг дает дополнительные знания, ведь занимаясь коучингом, руководитель лучше узнает своих подчиненных, понимает их сильные и слабые стороны, получает возможность принимать более обоснованные управленческие решения по распределению ролей в команде, ответственности в проектах, продвижению подчиненных и других перемещениях.

Но такое усиление мотивации сотрудников, как показывают исследования, возможно в компаниях, где руководитель берет на себя роль коуча. Тогда у сотрудников увеличивается желание повысить свою результативность и укрепляется их лояльность к организации.

Коучинг может способствовать улучшению организационного климата. Если в его основе лежат человеческие отношения, это неизменно укрепляет доверие не только между коучем и его подопечным, но и во всей организации или ее подразделении.

Опираясь на все вышеизложенное, можно выделить три составляющих роли менеджера: менеджмент, лидерство и коучинг (Рисунок 1.12).

Влияние организации

Лидерство

Влияние личности

Менеджмент

Коучинг

Рисунок 1.12. Составляющие роли менеджера

Традиционная теория менеджмента не различает стили и обстоятельства, которые следует учитывать, если менеджер занимается планированием, организацией или созданием мотивации. Для процветания организации необходимо жестко увязать ее стиль и стратегию с текущей стадией жизненного цикла и регулярно вносить в них поправки, поскольку то, что функционально и рационально вносить на одном этапе, может иметь гибельные последствия на другом. Коучинговая функция как составляющая лидерства позволяет эффективно сочетать и развивать все функции управления, включая мотивацию, а также способствовать раскрытию потенциала сотрудников и развитию компании в целом.

Полагаем, что высокая значимость коучинга обеспечивается его включенностью в процесс мотивации на разных уровнях системы мотивации: на достижение результата (Р), соблюдение правил (П), выдающихся достижений (Д) и общего успеха (О).

Перейдем непосредственно к анализу жизненного цикла (Рисунок 1.11). Для целей исследования введем также дополнительный код – код коучинговой функции К (Рисунок 1.13.)

Рисунок 1.13. Жизненный цикл организации Адизеса и «Код коучинговой функции»

Ухаживание. На стадии Ухаживания организации еще не существует, основатели

просто мечтают о том, что могли бы сделать. Они очень увлечены; часто даются обещания, которые потом покажутся необоснованными и не соответствующими реальности. Основатели определяют потребности и приверженность, которая помогает реагировать на эти потребности и удовлетворять их. Поэтому самой важной ролью оказывается предпринимательство, а с точки зрения мотивации это будет мотивация на достижения (Д). Эта роль помогает распознать будущие потребности в настоящем времени, чтобы вырабатывать готовность идти на риск ради их удовлетворения. Побеждает сильнейший, а, как известно, выживает лишь 5% компаний. Конечно, на этом этапе требуется оплата, подразумевающая результат (р), и следование элементарным правилам (п), а так же направленность на общий успех (о), но это больше вторичные мотивы, подчеркивающие, что у человека нормальный мотивационный профиль. Различие между нормальным и аномальным мотивированием (--Д-) составляет мотивация на соревнование и победу при отсутствии других мотивов. Неумение работать на результат, действовать по правилам и следовать процедурам, а также безраличие к общему успеху – в этом заключаются внешние атрибуты отсутствия трех других мотивов на данном этапе. Приверженность организации может не пройти проверку реальностью. Эта проверка учитывает, что мы собираемся делать (р), как мы собираемся это делать (п), и с кем (о).

С точки зрения дополненного кода Адизеса на этой стадии не существует необходимости в системе мотивации, поскольку персонала еще нет. Но это не значит, что люди не хотят себя реализовать и что личный пример основателя не оказывает влияния. Сама предпринимательская идея основателя компании является ни чем иным как

«выдающимся достижением», примером для подражания и стимулом для пробуждения мотивации Д (на достижения), которые могут сподвигнуть других в будущем встать рядом с основателем в случае, если компания будет успешной.

Младенчество. На данном этапе необходимо несколько ослабить мотивацию, направленную на достижение (Д -> д). Конкуренция, отбор лучших в команду и выдающиеся достижения уходят на второй план, чтобы активизировать мотивацию на результат (р -> Р), которая более всех важна на этом этапе. Именно на этом этапе начинает формироваться система вознаграждения на результат. Не смотря на то, что в Младенчестве все еще построено на доверии и на личных обязательствах, для того чтобы это было

«здоровое Младенчество», по аналогии с точкой зрения Адизеса, код системы мотивации должен выглядеть как Рпдо (как и Paei Адизеса). Организация не сможет выжить в ситуации, если не будет вознаграждаться правильное поведение. Может показаться, что на этой стадии важны сильный мотив (О) Общности и (Д) Достижений, так как это потенциал участников и их внутренняя мотивация, но автор выделяет необходимость

внешней мотивации и формирования системы вознаграждения. Также следует отметить, что эти два мотива (О) и (Д) долгосрочные, а результаты организации необходимы уже сейчас.

В период Младенчества организации важно реализовывать функцию, ради которой она создавалась. Если организация не будет этого делать, то достаточно быстро начинается процесс ее умирания. Кроме этого, риск, который принимается на стадии Младенчества (мотив на Д – достижения), должен быть оправдан реальным действием. А состав организации на этом этапе не такой большой, чтобы подпитывать мотив О, который нацеливает участников на взаимную помощь и общий успех.

На этой стадии применения коучинга в управлении еще не требуется, так как гораздо более важными являются другие функции руководителя для первоначальной организации работы компании.

«Давай-давай». В конце этапа Младенчества, имея хорошо развитую мотивацию на результат (Р), организация может начать расходовать свою энергию на формирование мотивации достижений (д -> Д), объединяя их и делая попытку справиться с их несовместимостью во времени. Для этого необходимо задействовать мотивацию на результат Р и мотивацию на достижения Д, поскольку этот этап подразумевает рост отдачи и рост эффективности. Причем достижения требуются именно в той деятельности, в которой есть результаты, мотивация на выдающиеся результаты должна быть реализована в действиях, а не планах или мечтах. Следует отметить, что этим действиям ничего не мешает (как например, требования работать по правилам или быть вместе). Это момент проявления каждого члена организации, того, на что он способен. На этапе «Давай-давай» приходит время измерения результатов и награждения чемпионов. Конечно, при этом следует отмечать и упреждать мотивы, направленные на неправильные действия и изоляцию.

Характеристики

Список файлов диссертации