Диссертация (1098709), страница 11

Просмтор этого файла доступен только зарегистрированным пользователям. Но у нас супер быстрая регистрация: достаточно только электронной почты!

Текст из файла (страница 11)

56 Анкета была взята с сайта Адизеса и переведена на русский язык для удобства проведения анкетирования http://www.adizes.com/lifecycle_assessment_form.html

и внедрению плана по корректировке стиля управления под задачи, соответствующие той или иной стадии жизненного цикла. Полученные результаты исследования (Таблица 1.8) позволили сделать вывод, что коучинг помогает сформировать адекватную стадии жизненного цикла систему мотивации, способствующую развитию необходимых управленческих функций (ролей).

Исследование стиля управления руководителей

Таблица 1.8

Исследуемая компания Приняло участие в исследовании

Положительное изменение в стиле управления через 6 месяцев

ООО «Воронежсинтезкаучук» 24 21 87,5%

ООО «ЕВРО» 10 9 90,0%

Группа Компаний «Аквалон» 16 14 87,5%

ОАО АКБ «Росбанк» 6 6 100%

ОАО НИИ «Дельта» 12 8 66,7%

Итого: 68 58 85,3%

Как видно из таблицы 1.8. положительное изменение в стиле управления было отмечено у 85,3% руководителей, принявших участие в исследовании. При этом руководители ОАО АКБ «Росбанк» показали 100% результат, а в ООО «ЕВРО» эта величина составила 90% от общего числа руководителей.

Для того чтобы выявить, как применение технологии коучинга в управлении влияет на мотивацию персонала в целом, была выдвинута вторая гипотеза:

Гипотеза 2. Технология формирования мотивации, учитывающая жизненный цикл организации, способствует формированию системы мотивации, положительно влияющей на удовлетворенность персонала и мотивацию его работой.

Доказательство выдвинутой гипотезы будет проведено в главе 2.

Выводы:

1. В первой главе работы проанализированы понятия «мотивация», мотивы, потребности и стимулы, которые, на взгляд автора, являются основополагающими в изучаемой теме, рассмотрен процесс мотивации с точки зрения различных авторов и подходов.

2. Рассмотренная эволюция концепций мотивации в развитии управленческой мысли свидетельствует о том, в процессе ускорения развития цивилизации, науки и техники, организации постоянно вынуждены искать новые виды и подходы к мотивации

своих сотрудников. В этих условиях происходит рождение новых потребностей и существенная модификация прежних. Кроме того, меняются условия жизни людей, ценности, а значит, способность применяемых видов вознаграждения удовлетворять существующие потребности и эффективно воздействовать на поведение работников. То, что действовало безотказно вчера, сегодня становится неактуальным.

1. В работе предложена технология коучинга как инструмент мотивации персонала, способствующий наилучшему удовлетворению новых потребностей персонала в условиях кризиса и учитывающий особенности положения организации на кривой жизненного цикла. Анализ различных трактовок коучинга позволил выделить наиболее популярные и востребованные в настоящее время: коучинг, как стиль управления; коучинг как инструмент нематериальной мотивации; коучинг как инструмент создания самообучающейся организации.

1. Коучинг отличается от бизнес-консультирования, тренинга и психологической консультации своей собственной философией, технологией и принципами проведения. Коучинг способен дать новое качество результатов взаимодействия с персоналом, которое не доступно другим методам.

2. Коучинг в современном менеджменте представляет собой социальную технологию осуществления партнерства с отдельными сотрудниками и их группами с целью максимального раскрытия их уникальных личностных качеств и развития профессиональных моделей поведения, усиления внутренней мотивации и личной ответственности сотрудников, а также определения действий и оказания поддержки для получения наилучшего результата.

1. Коучинг позволяет решить ряд важнейших управленческих задач: создание творческой атмосферы в компании, способствующей раскрытию внутреннего потенциала каждого сотрудника, пробуждение и усиление внутренней мотивации сотрудников, организация эффективной системы развития персонала и создание условия для самообучающейся организации, создание поддерживающей развитие сотрудников и их мотивацию корпоративной культуры, выявление и развитие кадрового резерва и ведущих лидеров.

2. Проведенное исследование системы мотивации персонала на жизненном цикле организации позволили сделать вывод, что менеджерам в организации следует обратить внимание на соответствие системы мотивации уровню развития организации и ее положению на жизненном цикле. Из универсального компонента мотивация может стать инструментом развития организации, который будет задействовать и пробуждать новые мотивационные силы, выявлять потенциальных лидеров и закреплять полученные ими

результаты, а также направлять стремление к сверхрезультатам, без которых невозможно формирование лидеров и развитие организации. Но необходимо также отметить, что выдающиеся результаты должны развиваться из результатов обычной деятельности, благодаря побудительным мотивам и использованию природных талантов сотрудников.

1. Дополнить существующую систему мотивации и подготовки будущих менеджеров может коучинг, который будет связующим элементом в системе мотивации и системе формирования управленческих кадров, где будет способствовать выявлению и продвижению будущих лидеров. Коучинг также может обеспечить менеджерам развитие менее выраженных навыков, чтобы успешно преодолевать кризисы на жизненном цикле организации и воспитывать будущих лидеров внутри компании.

1. Автором была выдвинута и доказана гипотеза, что коучинг помогает сформировать адекватную стадии жизненного цикла систему мотивации, способствующую развитию необходимых управленческих функций (ролей). Доказательство гипотезы было проведено на основе исследования стиля руководителей до и после проведения проектных мероприятий.ГЛАВА 2. ВНЕДРЕНИЕ ТЕХНОЛОГИИ КОУЧИНГА В СОВРЕМЕННЫХ

ОРГАНИЗАЦИЯХ И ИССЛЕДОВАНИЕ ЕЕ ВЛИЯНИЯ НА МОТИВАЦИЮ ПЕРСОНАЛА

1. Анализ особенностей мотивации персонала в российских организациях на различных этапах жизненного цикла

Современная парадигма управления требует применения новых эффективных управленческих методов и инструментов, поскольку в настоящее время до 50% разница в рентабельности компаний зависит прежде всего от эффективности предпринимательских и управленческих навыков. Персонал становится не просто рабочей силой, а ценным капиталом, а также важнейшим фактором развития организации и ее конкурентоспособности.

Но многие российские компании продолжают относится к сотрудникам как к рабочей силе, формальным исполнителям своих функциональных обязанностей, не обращая должного внимания на такие важнейшие характеристики, как предпринимательский склад ума, развитый интеллект или творческая уникальность. Такой подход негативно отражается на результатах деятельности компании, снижая ее конкурентоспособность на современном рынке.

Важно отметить, что человеческий ресурс имеет долгосрочный характер использования и возможность его преобразования. Как и другие виды ресурсов, человеческие ресурсы подвержены износу (физиологическому, моральному и т.д.), поэтому их необходимо восстанавливать и воспроизводить, осуществляя инвестирование в использование и воспроизводство персонала. То есть, человеческий ресурс является объектом капитальных вложений, целесообразность которых следует рассматривать с точки зрения стратегии компании.

Многие компании рассматривают инвестиции в персонал как статью расходов, хотя подобные капитальные вложения могут стать весьма выгодным вложением при грамотном подходе. По мнению автора, самыми эффективными инвестициями в

человеческие ресурсы являются – качественный рост оплаты труда, создание условий для развития и обучения сотрудников, активного отдыха и медицинского обслуживания, а кроме этого, применение технологий, обеспечивающих развитие потенциала сотрудников, таких, как коучинг.

Опираясь на результаты многочисленных исследований, важно отметить, что в настоящее время в стране происходит изменение трудовой мотивации. На первый план в сознании и поведении молодого поколения выходят предприимчивость, стремление к материальному достатку и развитию личности. И материальные стимулы становятся основой удовлетворения потребностей высшего порядка, таких, как потребности в саморазвитии, духовном и профессиональном росте.

В современных условиях в нашей стране существует ощутимый резерв работников с высокой внутренней мотивацией к постоянному профессиональному развитию и саморазвитию, а также высокой мотивацией к творческому труду. В основном, это молодое поколение и люди других поколений, имеющие высшее образование, средний или высокий доход.

Современные российские руководители постоянно повышают свой профессиональный уровень через обучение, и они готовы создавать условия для обучения своих сотрудников, понимая, что это, действительно, эффективное вложение средств. Но по мнению автора, руководству важно обратить внимание на следующие моменты, которые связаны с обучением персонала: важно создавать для сотрудника условия максимального раскрытия его потенциала и удовлетворения его потребностей высшего порядка; поощрять получение сотрудниками узкоспециализированного образования по специальностям, которые необходимы для успешного функционирования организации.

В отечественной практике управления основным недостатком феномена заработной платы является снижение ее мотивирующей функции, которое проявляется в существовании объективных ограничений, связанных с нежеланием работников жертвовать своим свободным временем (а также временем для семьи, досуга и реализации других важнейших жизненных ценностей) в пользу работы независимо от уровня заработной платы.

Также в последние годы все большую значимость приобретает существенный рост материального благосостояния некоторый категорий населения.

Имея достаточно высокий доход, молодые специалисты, не готовы выкладываться полностью ради хорошей зарплаты. Более значимыми становятся другие факторы мотивации, такие как, требования к характеру работы, свободное время, требования к ближайшему окружению и т.д., что безусловно также негативно отражается на значимости заработной платы как мотивирующего фактора.

С другой стороны, большая часть населения в России имеет доходы ниже среднего, и особенно это ощутимо в регионах. В ряде региональных организаций, заработная плата не может играть свою стимулирующую роль в полной мере, так как порой не способна обеспечить удовлетворение даже базовых потребностей сотрудников и их семей.

По мнению автора, складывающаяся в современных условиях система взаимоотношений между работником и работодателем не учитывает тот факт, что успешное функционирование и развитие любой компании зависит от стимулирующей роли заработной платы и качества жизни сотрудников организации. Несправедливое формирование и распределение доходов, а также связанное с этим снижение качества жизни, формируют неудовлетворительные результаты деятельности организации и влияют на снижение стимулирующей роли заработной платы.

Выход из сложившегося положения видится, в первую очередь, в соблюдении законодательства, реализации принципов социального партнерства, соблюдения баланса интересов в отношениях между администрацией организации и наемным персоналом и применение инновационных методов мотивации и развития персонала.

Важно отметить, что система мотивации любой организации призвана учитывать внутренние мотивы деятельности и внешние стимулы, персональный опыт сотрудников и их личный опыт, потребности в управлении или подчинении, психологические особенности человека и правовое регулирование, а также эффективное сочетание материальных и нематериальных факторов в управлении персоналом.

Характеристики

Список файлов диссертации