Диссертация (1098709), страница 13

Просмтор этого файла доступен только зарегистрированным пользователям. Но у нас супер быстрая регистрация: достаточно только электронной почты!

Текст из файла (страница 13)

Руководители среднего звена

Специалисты Row 4

Рисунок 2.6. – Распределение по занимаемой должности и характеру работы

Результаты исследования показали, что на характер, качество и содержание работы значительное влияние оказывают негативные психологические факторы. В диаграмме 15 (Приложение 2) видно, что «достаточно часто» ощущают негативные психические состояния, такие как стресс, сильное утомление или раздражительность 40% руководителей высшего звена, 25% среднего звена и 38% опрошенных специалистов. Уточнения, какие именно негативные состояния испытывают респонденты, отражены в диаграмме 13 Приложения 2. Руководители среднего звена и

специалисты как один из самых негативно влияющих факторов выделяют неравномерную загруженность в течение дня (месяца, года). Особенно это становится актуальным в периоды сдачи отчетности и подведения итогов по результатам работы предприятия /подразделения за месяц, квартал, год.

Общими для всех респондентов являются такие отрицательные факторы, как увеличение продолжительности рабочего дня, длительная работа на компьютере и однообразие выполняемых функций. Кроме того, для руководителей высшего звена отрицательно влияющим фактором является высокая степень ответственности за принимаемые решения (это отметили 25% из всех опрошенных руководителей высшего звена).

Исследование также показало, что на мотивацию респондентов также оказывают влияние последствия профессиональных и личных стрессов, угроза потери работы, социальная и правовая незащищенность, возрастающая стоимость жизни. Рост утомления, психологических срывов и эмоциональной напряженности сотрудников вызывает рост их заболеваемости, увеличение количества ошибок и ухудшение качества работы.

Каждый сотрудник имеет свою иерархию потребностей, но можно выделить ценности, которые являются общими для всей исследуемой группы. Например, возможность реализовать себя в организации оказалась более значимой стороной профессиональной деятельности, чем стремление выполнять высокооплачиваемую работу. Это говорит о том, что отсутствие возможности удовлетворения потребностей высшего уровня может очень сильно снижать мотивацию персонала.

По данным проведенного исследования, удовлетворены своей работы 43% руководителей высшего звена, 10% руководителей среднего звена и только 6% специалистов. Следует отметить, что 30% респондентов отмечают не достаточно полную реализацию своих способностей (знаний, умений, навыков), так как используют в работе менее 50% своего потенциала (Диаграмма 9, Приложение 2).

Кроме этого, можно выделить следующие факторы, отрицательно влияющие на реализацию способностей респондентов:

• отсутствие необходимости использовать в полной мере интеллектуальные и физические способности не работе;

• отсутствие связи между размером оплаты труда, квалификацией и профессионализмом;

• слабая моральная заинтересованность;

• низкий оклад.

Анализ удовлетворенности размером заработка показал, что не удовлетворены им 47% руководителей высшего звена, 55% руководителей среднего звена и 60% специалистов. Причем как основную причину неудовлетворенности все респонденты выделяют отсутствие связи между получаемым вознаграждением и фактическими результатами труда.

Проведенное исследование позволило сделать вывод, что для каждой группы сотрудников необходимы свои способы мотивации и стимулирования. Более того, важен индивидуальный подход, который может быть обеспечен применением технологий коучинга. Подобный подход позволит не только выстроить четкую взаимосвязь между результатами труда и заработной платой, но и удовлетворить потребности в самореализации, а также учесть особенности ценностного профиля каждого сотрудника.

Данные проведенного исследования (Приложение 2) показали, что управление мотивацией в исследуемых организациях осуществляется недостаточно эффективно, но существует достаточно большие резервы для совершенствования систем мотивации. По мнению автора, задействовать эти резервы может помочь смещение в сторону нематериального стимулирования, а именно, использование коучинговых инструментов для мотивации и развития сотрудников. Тем более, что данный метод довольно успешно используется в зарубежных странах и доказал свое положительно влияние на формирование высокой внутренней мотивации и приверженности сотрудников. Актуальность данного вопроса становится еще выше в рамках существования ограниченных возможностей повышения заработной платы в ряде действующих российских организаций в условиях кризиса.

В соответствии с проведенным исследованиям выявлено, что наблюдается снижение мотивационной функции заработной платы, в связи с этим в данной работе автором предлагается дополнительный метод нематериального стимулирования работников – коучинг. Особенности применения коучинга в управлении рассматриваются в следующем параграфе.

1. Значение коучинга как технологии мотивации персонала в развитии кадрового потенциала организации

Существует множество направлений повышения эффективности деятельности персонала. Для этого можно выбирать разные пути и способы совершенствования, но, как известно, нововведения в организации чаще всего сопровождаются достаточно большими затратами ресурсов, но при этом не дают никаких гарантий. Поэтому в условиях кризисных тенденций и ограниченности как материальных, так и временных ресурсов, необходимо найти направления достижения наибольших результатов в наименьшие сроки с оптимальными затратами.

Для решения этой задачи необходимо определить, от чего зависит эффективность деятельности сотрудников, а также выявить направления совершенствования этой деятельности.

Трудовые ресурсы и их возможности постоянно исследуются с целью создания условий и ситуаций, позволяющих максимально удовлетворять потребности персонала и при этом стимулировать проявление типа поведения, которое будет способствовать достижению целей компании.

То есть, каждый руководитель способствует росту мотивации своего персонала. При этом следует отметить, что на первый план выходят индивидуальные способности каждого сотрудника, поскольку совокупный результат деятельности компании напрямую зависит от способности каждого ее члена. Таким образом, степень раскрытия внутреннего потенциала сотрудников компании влияет на возможность повышения ее эффективности.

Коучинг является инструментом управления и мотивации, который способствует как развитию отдельных сотрудников и отделов, так и развитию организацию в целом.

Внедрение коучинга в организацию приносит пользу как самой компании, так и сотрудникам, которые получают поддержку собственной инициативы, большую самостоятельность, осознание возможностей своего дальнейшего развития, что является ключевыми факторами для роста мотивации персонала. Компания при этом получает мотивированных, эффективных, лояльных сотрудников. По данным Международной Федерации Коучинга, окупаемость затрат на коучинг равна 5.3 к 1.

16 января 2001 года компания «Manchester Inc.», мировой лидер в программах управленческого коучинга, провела исследование влияния управленческого коучинга на развитие бизнеса. В данном исследовании отражены данные об организационных улучшениях, изменениях в работе первых лиц компаний, а также об индексе ROI - возврате прибыли на единицу инвестированного в коучинг капитала.

Исследование включает данные по 100 руководителям, которые пользовались услугами коучинга в компании Manchester. Большинство из них являются

представителями компаний, входящих в «Fortune 1000». Манчестерское исследование стало первым исследованием влияния коучинга первых лиц на развитие бизнеса.

Компании, заказывающие коучинг для своих директоров в Manchester Inc., отмечали улучшения в производительности, качестве, увеличении эффективности организации, обслуживании клиентов, биржевой стоимости акций. Уменьшилось количество жалоб клиентов. Такие компании склонны удерживать руководителей, с которыми проводился коучинг.

Также компании оценили возврат на инвестиции в коучинг (ROI) топ-менеджеров, которые в среднем примерно в 6 раз превосходил затраты на коучинг

Половина опрошенных руководителей занимали должности вице-президентов и выше (включая президентов подразделений, Генеральных менеджеров, исполнительных директоров, финансовых директоров, Информационных директоров, партнеров, руководителей и реальных лидеров). Практически каждый шестой из десяти (57%) руководителей, пользующихся коучингом, относился к возрастной категории 40-49 лет и примерно треть зарабатывала $200 000 и более в год.

Программы коучинга, в которых участвовали руководители, представляли сочетание «коучинга изменений», направленного на изменение определенного поведения или навыков, и «коучинга роста», направленного на развитие четкости и эффективности деятельности. Как правило, программы коучинга длились от шести месяцев до года.

Из результатов исследования:

Программы коучинга Manchester Inc. в среднем обеспечивали в 5,7 раз большую прибыль от вложенных в управленческий коучинг инвестиций; или, по данным руководителей, которые оценивали результаты коучинга в денежном эквиваленте, доход составил более $ 100 000.

Компании, заказывающие коучинг для своих руководителей, отмечали улучшения сразу в нескольких областях (Рисунок 2.7.)

Рисунок 2.7. Улучшения в компаниях, заказывающих коучинг для руководителей Руководители отмечали улучшения в следующих областях (Рисунок 2.8).

Рисунок 2.8. – Улучшения в работе руководителей компаний, заказывающих коучинг

Представленные данные взяты с сайта компании Manchester Inc.⁵⁸

Следующее исследование, доказывающее эффективность коучинга – это исследование, проведенное в 2009 Learning and Development Survey, CIPD (Chartered Institute for personnel Development).

Было опрошено 598 респондентов среди клиентов малого и среднего бизнеса. По результатам данного опроса:

• 90% респондентов используют коучинг

• 51% - считают его КЛЮЧЕВЫМ элементов обучения и развития сотрудников

58 Источник: http://www.manchesterus.com

– 71% - сохраняют или повышают уровень затрат на коучинг.

Характеристики

Список файлов диссертации