Диссертация (1098277), страница 53

Просмтор этого файла доступен только зарегистрированным пользователям. Но у нас супер быстрая регистрация: достаточно только электронной почты!

Текст из файла (страница 53)

Южная Корея – уникальная страна, сумевшая при жизни одного поколения превратиться из слаборазвитой в высокоразвитую страну. Это достигнуто благодаря конкурентным преимуществам, развитым в ходе построения ИО. Развитые в ходе построения и совершенствования ИО конкурентные преимущества обеспечили глобальные лидирующие позиции южнокорейских компаний в электронике, автомобилестроении и судостроении; доминирование или существенную долю на международном рынке высокотехнологичной продукции.

Конкурентные преимущества, развитые Австралией в период построения ИО, обеспечили превосходство в темпах роста (3-е место среди развитых стран по темпам экономического развития, после Ирландии и Финляндии), темпах прироста реального ВВП (2-е место в мире по темпам прироста реального ВВП на одного занятого), в уровне жизни граждан Австралии по сравнению с большинством развитых стран, а также ведущие позиции в мире в электронике, в создании сложнейших изделий точного приборостроения, современных комплексов для нефтеперерабатывающей промышленности. Это превосходство можно условно назвать конкурентными преимуществами «второго порядка», поскольку они обусловлены вышеназванными. Развитые конкурентные преимущества способствовали тому, что экономическое положение Австралии (как и «азиатских тигров») оказалось в период современного экономико-финансового глобального кризиса гораздо лучшим, чем в большинстве стран, в том числе Японии и США. Австралия оказалась наиболее способной противостоять глобальной рецессии и признана самой устойчивой к циклическим изменениям страной в мире.

Приоритеты в конкурентных стратегиях в 1990-е гг. в начальный период формирования ИО. В 1990-е гг. для стратегий развития всех «азиатских тигров» был характерен двуединый подход к политике развития. Это означает ориентацию государственной политики на макроэкономическую стабильность и развитие человеческого капитала.

Эти приоритеты обусловило высокие темпы роста инвестиций вообще и растущие преобладающие вложения в человеческий капитал. Макроэкономическое управление сочетало инструменты фундаментальной и селективной политики. Размещение инвестиций и трудовых ресурсов происходило преимущественное в отраслях, приносящих наиболее высокую отдачу.

Целям развития человеческого капитала служило и создание высококачественных общеобразовательных систем первой и второй ступени. Например, в Сингапуре реформирование сферы образования проходило под лозунгом “Thinking school, Learning Nation” («Думающая школа, Познающая Нация»).

Другим важнейшим инструментом совершенствования человеческого капитала была проводимая работа по воспитанию у населения повышенного внимания к производительности труда, эффективности и качеству, постоянной нацеленности на инновационное развитие (с приоритетом разработки и внедрения новых продуктов и процессов, новейшей техники и технологии) в сочетании с консерватизмом в методах управления (опирающимся на многовековые культурные традиции, патриотизм и трудолюбие населения).

В этот период наблюдался переход к приоритету автомобилестроения и наукоемких отраслей, электроники. Осуществляемая в этот период в «азиатских тиграх» стратегия догоняющего развития строилась на заимствовании самых передовых технологий, соответствующих уровню наукоемкости национального производства.

В Южной Корее 1990-е гг. названы периодом «новой индустриализации». Индустриализация Южной Кореи проходила на базе заимствованных иностранных техники и технологий условно в три этапа: (1) 1962-1966 гг., начальный период индустриализации, когда число и стоимость сделок передачи техники и технологий выражалась минимальными величинами; (2) конец 1960-х – 1970-е гг. – разгар индустриализации, обеспечивший «Первый скачок» в экономическом развитии страны, вызвавший резкое возрастание потребности в современных технологиях и сложной технике и максимальные величины стоимости сделок передачи техники и технологий; (3) конец 1970-х - 1980-е гг. «новая стадия индустриализации», подразумевающая постепенный переход от трудоемкого к капиталоемкому и техноемкому производству. Период «новой индустриализации» в 1990-е гг. подразумевал постепенный переход от заимствованных к собственным оригинальным инженерным решениям. Тем не менее, в 1990-х гг. стратегии заимствования зарубежного опыта и технологий продолжали преобладать, потому что обеспечивали более дешевое оснащение передовых отраслей продвинутыми технологиями и импортным оборудованием.

Характерными чертами стратегии достижения КСП Южной Кореи в 1990-е гг. были: (1) координация правительственной стратегии с политикой крупного капитала («чеболей»); (2) акцент в государственной политике на стимулировании развития наукоемких отраслей; (3) особые налоговые стимулы экономическим направлениям, составляющим конкурентные преимущества. В конце 1990-х гг. страна столкнулась с утратой основного конкурентного преимущества в хорошо подготовленной дешевой рабочей силы. В качестве главного механизма создания новых конкурентных преимуществ был отказ от заимствованных технологий, модели догоняющего развития и переход к стратегиям построения ИО в 2000-х гг.

Австралия стала одной из первых государств, принявших стратегию построения ИО. В качестве компонентов этой стратегии в 2000-х гг. осуществлялась государственная поддержка освоения нововведений и использования высоких технологий, активно внедрялась ЭК в ключевые отрасли - добычу полезных ископаемых и сельское хозяйство и в др. отрасли, проводились мероприятия по развитию электронного рынка, развивалось ЭП. В стратегиях развития Австралии в 1990-х гг. преобладали: усилия по извлечению выгод из природных богатств на базе сочетания государственных и рыночных инструментов; воспитание у населения восприимчивости к инновациям и способности внедрять новые методы производства; создание стабильного спроса. В целях укрепления внутреннего спроса были введены контроль за инфляцией, низкие процентные ставки, доступные кредиты для частного сектора под низкий процент, сокращались госрасходы, повысилась реальная заработная плата. Высокие инвестиции направлялись в человеческий капитал и в ИКТ (2-е место в мире по расходам на ИКТ в процентах от ВВП). Осуществлялись мероприятия по стабилизации финансовой системы (включая проведение прозрачной монетарной политики, постоянный профицит платежного баланса, постоянство общего налогового бремени и чистых активов). Для создания конкурентного преимущества в бизнес-затратах был введен гибкий режим регулирования, благоприятствующий инновациям, низкие арендные ставки в главных городах (составлявшие лишь половину аналогичных платежей в Сингапуре и Гонконге), низкие сроки регистрации бизнеса, прозрачность и надежность политических и правовых институтов. В целях укрепления связей с азиатскими соседями увеличивались австралийские инвестиции в азиатские страны, расширялся экспорт сырьевых товаров в азиатские страны, в обмен на который росли инвестиции азиатских стран в австралийскую добывающую промышленность, росли поставки бизнес-услуг в АТР.

Переход к построению ИО нашел непосредственное выражение в появлении новых концепций и технологий управления, в которых акцент делался не на количественные показатели, а на совершенствование качества. Так, в середине 1990-х гг. была разработана концепция управления производством, суть которой сводится к улучшению качества, минимизации дефектов и статистических отклонений в операционной деятельности. Эта концепция и стратегия получила наименование «Шесть сигм» (Six Sigma¹⁰¹). Концепция была разработана в 1980-е гг. в корпорации «Моторола» (Motorola), ныне упраздненной американской компании, а в то время бывшей одним из мировых лидеров в области интегрированных телекоммуникаций и встроенных электронных систем, но повсеместного признания получила в 1990-х гг. (после успешного применения в «Дженерал Электрик», General Electric). В конце 1990-х гг. более 60 % организаций, входящих в список Fortune 500 начали в том или ином виде применять «шесть сигм», в том числе в рассмотренных странах АТР, в которых концепция «шесть сигм» интегрировалась с системами кайдзэн и канбан, и эта интеграция составляет основу современных стратегий достижения КСП в странах АТР. В стратегии используются методы управления качеством, в том числе, статистические, которые предполагают использование измеримых целей и результатов. На предприятии создаются специальные рабочие группы по устранению проблем и совершенствованию процессов («чёрные пояса», «зелёные пояса»).

Приоритеты в конкурентных стратегиях в 2000-е гг. Развертывание процесса построения экономики знаний обусловило изменения в управленческой теории и практике и эволюцию стратегий управления знаниями. Истинную значимость управления знаниями можно понять, рассмотрев эволюцию базовых концепций менеджмента, направленных на поиск «корней успеха»: от финансово-ориентированного менеджмента в эпоху рынка производителя → к маркетинг-менеджмент на стадии рынка покупателя → к менеджменту качества в начальный период построения ИО → к новой японской модели менеджмента и к Новой маркетинговой модели (более точной и быстрой идентификации потребностей клиентов и оптимальной организации бизнес процессов) при переходе к экономике знаний на этапе зрелого ИО.

Японские методы управления отличаются от европейских и американских (при общей нацеленности на максимизацию прибыли с наименьшими затратами). Шесть характерных признаков японского управления: (1) гарантия занятости (уникальная система пожизненного найма) и создание обстановки доверительности, что ведет к стабильности трудовых ресурсов и уменьшают текучесть кадров; (2) гласность и ценности корпорации: при использовании общей базой информации о политике и деятельности фирмы на всех уровнях управления и всеми работниками развивается атмосфера участия и общей ответственности, улучшается взаимодействие и повышается производительность; (3) управление, основанное на информации: применяется система сбора информации показывает, когда продукт поступил в продажу, кто отвечал за исправность того или иного узла и т.д.; выявляет не только виновных за неисправность, но, главное, причины неисправности и меры для недопущения подобного в будущем; (4) управление ориентировано на качество; (5) постоянное присутствие руководства на производстве; (6) поддержание чистоты и порядка на производстве в качестве гарантии качества продукции и направления повышения производительности. Главное отличие - упор на улучшение человеческих отношений: согласованность, групповую ориентацию, моральные качества, стабильность занятости, гармонизация отношений.

Во второй декаде 2000-х гг. наибольшее распространение получили стратегии «неосязаемого менеджмента» (Intangible Management) и корпоративной культуры - в противовес традиционному «осязаемому менеджменту», который измеряет лишь видимые сдвиги, успехи и недостатки. В управленческую терминологию были введены понятия «алых» и «голубых» океанов. «Алые океаны» — это уже сформировавшиеся отрасли, в которых правила конкуренции хорошо известны: в процессе конкурентной борьбы фирмы как безжалостные конкуренты режут друг друга и заливают океан алой кровью. «Голубые океаны» — это новые сегменты рынка, где есть возможности расти и получать высокие прибыли и конкуренция никому не грозит, поскольку правила игры еще предстоит установить, «первооткрыватели голубых океанов» могли рассчитывать только на интуицию, что создавало высокие риски для их компаний. У. Чан Ким (W. Chan Kim) и Рене Моборн (Rene Moborn) предложили бизнесу методику, облегчающую поиск новых возможностей и снижающую риски. Прокладывать путь в «голубой океан» предлагается: с помощью анализа ценности товаров и услуг для потребителя (это вызывает ассоциацию с японской системой кайдзэн) и выявления, где можно эту ценность повысить; на базе матрицы, получившей называние «упразднить-снизить-повысить-создать»; работы с коллективом по правилу трех Е: Engagement (вовлеченность), Explanation (объяснение), Expectation (ясность ожиданий).

В области проектного менеджмента система кайдзен развилась в японскую методологию управления инновационными проектами и программами - P2M («A Guidebook of Project and Program Management for Enterprise Innovation»). P2M - это система знаний, представленная в форме «Руководства по управлению инновационными проектами и программами предприятий», стандарт по управлению проектами, который позволил визуализировать проекты с большей добавленной стоимостью и инновационные программы. Первая редакция P2M была опубликована в ноябре 2001 г. Японской ассоциацией развития инжиниринга (ENAA), сейчас P2M поддерживается Ассоциацией проектных менеджеров Японии (PMAJ). На базе обобщения опыта японских компаний с 1980 г. сформирована методология управления ценностью и выздоровления компаний как новое направление развития. Главное преимущество Р2М - акцент на внедрение инноваций, на создание ценности в соответствии с миссией и ожиданиями заинтересованных лиц. В конце 2000-х гг. кайдзен стал набирать популярность в области разработки программного обеспечения как процесс устранения помех (impediments) силами команды (а не одного проектировщика).

В 2000-е гг. широкое применение получило совместное применение концепций «шести сигм» и бережливого производства (lean six sigma). Один из подходов, применяемых в новой методологии, - подход SIPOC (акроним от supplier, input, process, output, customer - поставщик, вход, процесс, выход, заказчик), в котором предполагается составление диаграммы бизнес-процесса, на которой указаны связи от поставщиков до заказчиков: поставщики (пставляющие основные материалы, информацию или другие ресурсы) → входы (то, что поставлено) → собственно процессы (наборы операций, трансформирующих и добавляющих ценность ко входам) → выходы (результаты процесса или продукт) → заказчики (тех, кто получает результат процесса или продукт). Добавление двух дополнительных элементов - требований (requirements) ко входам и выходам - превращает аббревиатуру в SIRPORC. Диаграммы SIPOC часто используется в проектах шести сигм для определения границы проекта.

В настоящее время во всех рассмотренных странах АТР преобладают «зеленые» стратегии и стратегии, направленные на достижение преимуществ в человеческом капитале и в максимизации добавленной стоимости, и такие инстументы, как:

- «инвестиции в будущее»: в инфраструктуру + способности, талант, образование (особенно высшее) + исследования и разработки;

- совершенствование системы образования, в том числе внедрение Новой системы образования, которая предусматривает предоставление каждому ученику условий и возможностей учиться именно в том ритме, который больше всего ему подходит;

- особые налоговые стимулы экономическим направлениям, в которых реализуются конкурентные преимущества;

- продвижение «культурных и креативных отраслей», обеспечивающих в современных условиях наивысшую добавленную стоимость.

Ожидаемый в Южной Корее «Второй скачок» в экономическом развитии (под руководством г-жи президента Пак, дочери Пак Чон Хи) предполагает: (1) развитие на базе принципиального прорыва в инновационном секторе на основе собственных оригинальных инженерных решений; (2) создание собственной базы фундаментальной и прикладной науки; (3) отход от модели «стаи гусей» и, как следствие, - опережающий рост сектора исследований и внедрения инноваций; (4) развитие креативной экономики и экономики знаний; (5) сохранение экспортной ориентации экономики, но перенос акцента в государственной политике на достойном уровне жизни и оплаты труда граждан в качестве условий стабильности внутреннего рынка. В случае достижения этих целей предполагается существенный отрыв от основных конкурентов в сегментах с высокой добавленной стоимостью. Установлена новая «планка» развития – 40 тыс. долл. ВВП на душу населения к 2020 г. Все эти установки реализуются при помощи таких инструментов, как: (1) активная поддержка правительством (финансово и организационно) отечественных НИОКР; (2) проведение единой системной промышленной политики в рамках партнерства государства и ведущих бизнес-групп; (3) долгосрочное обеспечение устойчивого лидерства в семи секторах промышленности: полупроводниковой индустрии, электронике, автомобилестроении, производстве мобильных телефонов, сталелитейной промышленности, судостроении и нефтехимии (национальные приоритеты последних 10 лет); (4) ускорение темпов технологического развития в судостроении (в связи с использованием Китаем тех же конкурентных преимуществ - дешевизны и организованности производства); (5) дополнение стратегических приоритетов атомной и оборонной промышленности и как следствие - отказ от зарубежных подрядов на поставку комплектующих к атомным станциям в пользу собственных изделий + увеличение экспорта вооружений (в Турцию, Австралию, Японию, Ин-донезию, ОАЭ, Новую Зеландию, Бангладеш)¹⁰²; (6) противодействие т.н. «эффекту сэндвича» - «зажатости» в высокотехнологичных областях – между западными и японскими конкурентами, в отраслях с меньшей добавленной стоимостью - китайскими компаниями (в судостроении и нефтехимии; ожидается китайский захват рынка в производстве полупроводников, электронике и сталелитейной промышленности).

Характеристики

Список файлов диссертации