Мазур И.И., Шапиро В.Д., Ольдерогге Н.Г. Управление проектами (2-е изд., 2004) (1095896), страница 22

Просмтор этого файла доступен только зарегистрированным пользователям. Но у нас супер быстрая регистрация: достаточно только электронной почты!

Текст из файла (страница 22)

Каждый участник команды административно подчиняется своему функциональномуотделу.Рис. 5.3.4. функциональная организационная структура с использованием командПодробно вопросы формирования команд управления проектами рассмотрены в гл. 20.Матричные организационные структурыПри всей своей полезности посредники и команды помогают сглаживать недостаткифункциональных структур, но все же обладают ограниченной применимостью. Для полноценнойгоризонтальной интеграции на вертикальную функциональную структуру накладывается проектноцелевая структура, образуя, таким образом, матричную организационную структуру (рис. 5.3.5).Рис. 5.3.5.

Матричная организационная структура инвестиционно-строительной компанииБудучи комбинацией проектной и функциональной структур, матричная организация можетпринимать самые разнообразные формы в зависимости от того, к какому «краю» организационногоспектра она тяготеет в каждом конкретном случае. Матричные организационные структуры обычноразличаются по широте полномочий руководителя проекта (или лица, ответственного за реализацию,— не всегда это бывает руководитель проекта), по количеству вовлекаемых в проектную деятельностьорганизационных ресурсов, существованию и роли постоянного штата по управлению проектом.На левом краю спектра (рис.

5.3.1) матричных организаций располагается слабая матрица, большепохожая на функциональную структуру. Проект в этом случае может иметь только одногопостоянного сотрудника — руководителя проекта. Последний может иметь название Диспетчерапроекта и выполнять функции коммуникационного центра проекта.Сильная матричная структура характеризуется тем, что руководитель проекта имеет большиеправа и полномочия по управлению проектом; в проекты привлекается от 50 до 95% всехорганизационных ресурсов предприятия. Руководитель проекта (в сильной матрице он называетсячаще всего проект-менеджер) функционирует на постоянной основе и чаще всего имеет свойсобственный штат. Деятельность по проекту имеет явный приоритет над функциональной.Для объяснения сильной матрицы рассмотрим рисунок 5.3.6.

Руководитель проекта 1 (РМ1)подчиняется руководителю программы, который возглавляет также и другие проекты.Рис. 5.3.6. Иллюстрация сильной матричной организационной структурыНа проект 1 назначено 3 человека из отдела производства, «полтора» человека из отделамаркетинга, «полчеловека» из отдела финансов, четыре человека из научно-технического отдела и«полчеловека» из отдела кадров. Эти сотрудники работают в своих функциональных подразделениях,но назначены на проект на полную занятость или частично — в зависимости от потребности проекта вних. Следует подчеркнуть: руководитель проекта определяет, когда и что должно быть сделано, афункциональный руководитель определяет, кто будет назначен на проект и какие технологии следуетприменять для выполнения задач по проекту.Исходя из большого представительства специалистов из производственного и научно-техническогоотделов, проект 1 может представлять собой разработку и внедрение нового типа производственногопроцесса.

Проект 2 может быть разработкой нового продукта или исследованием рынка. Проект 3 —касаться внедрения новой компьютеризированной системы финансового контроля. И во всех этихпроектах специалисты из функциональных подразделений выполняют свою рутинную работу.Все виды матричных организационных структур имеют преимущества и недостатки, приведенные втаблице 5.3.2.Таблица 5.3.2Преимущества и недостатки матричных организационных структурПреимуществаПроект и его цели находятся в центре внимания— так же, как и потребности клиентовНедостаткиВозникают конфликты между проектной ифункциональной структурами, которые создают большиепроблемы при принятии решений по проектуСохраняются все преимущества функциональных Возникает необходимость координировать деятельностьструктур по оптимизации деятельности внескольких проектов, например, по таким вопросам, какфункциональных областях и использованиираспределение ограниченных ресурсовресурсов для нужд нескольких проектовСущественно снижаетсяВозникает серьезная проблема распределения полномочийбеспокойство персонала по поводумежду руководителями проектов и руководителямикарьеры по окончании проектафункциональных подразделенийПоявляется возможность гибко «настраивать»Нарушается принцип единоначалия,организационную структуру в рамках широкого что дезориентирует персоналспектра: от слабой матрицы до сильнойи вызывает множество конфликтовМатричные организационные структуры эффективны для достижения одновременнойвертикальной, функциональной специализации и проектно-целевой (проектной, продуктовой,рыночной, географической и пр.) горизонтальной интеграции.

В общем случае матричные структурыиспользуются для реализации проекта в рамках одного предприятия и в случае необходимостиуправлять несколькими проектами одновременно на постоянной основе.Проектно-целевые организационные структурыПроектно-целевая структура возникает в случае, когда вся деятельность организацииконцентрируется на выполнении определенного проекта (или программы как совокупности проектов),достижении определенной цели. При этом все другие структурные образования либо отсутствуют,либо имеют вспомогательное значение — штабные и обслуживающие подразделения, комитеты и пр.(рис. 5.3.7). Проектные структуры обычно имеют четкую границу с «материнской» организацией ивзаимодействуют с ней на самом высоком уровне, либо функционируют автономно от структуручастников проекта.Рис. 5.3.7.

Проектная организационная структура с сохранением обслуживающих функциональныхподразделенийПо сути, представленная на рис. 5.3.7 проектная организационная структура являетсясовокупностью нескольких параллельных функциональных структур. Они отличаются от обычныхструктур тем, что принципиальное значение имеет достижения целей проекта, горизонтальнаяинтеграция, а также тем, что эти структуры носят временный характер.Преимущества и недостатки проектно-целевых организационных структур представлены в таблице5.3.3.Таблица 5.3.3Преимущества и недостатки проектно-целевых организационных структурПреимуществаПроект имеет целостную горизонтальную, целевуюнаправленность, что обеспечивается широкимиполномочиями руководителя проектаРеализуется прямое подчинение сотрудниковруководителю проекта, и таким образомдостигается однозначность направленности усилийэтих сотрудниковУкорачиваются коммуникационные связи отсотрудников к руководителю проекта и от него квысшему руководству «материнской» компанииПроектная структура имеет постоянный принципфункционирования, и если один проектзавершается, его ресурсы плавно перетекают вдругие проектыСуществует единство выработки решений и отдачикомандДостигается простота и гибкость в управлениипроектомНедостаткиВозникает дублирование функциональных областей иснижение эффективности использования ресурсовРуководитель проекта обычно формируетдополнительный запас ресурсов, которые в большинствеслучаев не используютсяСнижается технологичность в функциональных областяхВозникает непоследовательность в реализацииорганизационных процедур и общих принциповфункционированияУ членов команды проекта возникает озабоченностьпрофессиональной жизнью после завершения проектаВ случае одновременного выполнения несколькихпроектов возникает избыточная и очень часто негативнаяконкуренция между проектами и их командамиВсе представленные выше организационные структуры так или иначе используются для управленияпроектами.

Обобщенные характеристики такого использования представлены в таблице 5.3.4.Дивизиональные структурыК проектно-целевым можно отнести различные дивизиональные структуры, организующиедеятельность не по принципу функционального разделения труда, но концентрируются в направлениидостижения определенных целей в географическом регионе, в отдельном секторе рынка, илидифференцируют свою внутреннюю деятельность по направлению к определенному виду клиентовили созданию и/или продвижению отдельных видов товаров. При этом они отодвигаютфункциональный принцип организации на второй план и не превращаются в матричную структуру.На рис. 5.3.8 представлена продуктовая дивизиональная структура организации.К числу таких структур можно отнести также:» структуры, ориентированные на тип клиентов (потребителей);» региональные организационные структуры;» структуры, ориентированные на различные сектора рынков.Рис.

Характеристики

Список файлов книги