Мазур И.И., Шапиро В.Д., Ольдерогге Н.Г. Управление проектами (2-е изд., 2004) (1095896), страница 23

Просмтор этого файла доступен только зарегистрированным пользователям. Но у нас супер быстрая регистрация: достаточно только электронной почты!

Текст из файла (страница 23)

5.3.8. Продуктовая дивизиональная организационная структураТаблица 5.3.4Сравнение организационных структур управления проектомОрганизационнаяструктураХарактеристики проектаПолномочияРуководителя проектаДоля организационныхресурсов, задействованныхдля выполнения проектаРоль Руководителя проектаОбычные названияРуководителя проектаСтатус команды проектаФункциональнаяМатричнаяПроектноцелеваяслабаясбалансированнаясильнаяКрайненезначительныеОграниченныеОт слабых досреднихОт средних довысокихОт высокихдонеограниченныхПрактический 0%От 0% до 25%От 15 до 60%От 50% до 95%От 85% до 100%ВременнаяВременнаяПостояннаяПостояннаяПроектменеджер/РуководительпрограммыПостоянныйПостояннаяПроектменеджер/РуководительпрограммыПостоянныйКоординатор/Лиде Координатор/р проектаЛидер проектаВременныйВременныйПроект-менеджер/РуководительпроектаВременныйСмешанные (гибридные) организационные структурыРис.

5.3.9. Пример «гибридной» организационной структуры — «частичная» матрицаРис. 5.3.10. «Смешанная» проектно-функциональная организационная структураПомимо приведенных выше «чистых» организационных структур, некоторое применение вуправлении проектами находят т. н. «смешанные», или «гибридные», структуры. Они совмещают всебе подструктуры различного типа. Например, некоторой известностью обладают «частичные»матрицы (рис. 5.3.9).

Эта организационная структура применяется в случае, если предприятиеуправляет (либо участвует в качестве исполнителя отдельных комплексов работ) проектами напостоянной основе, но при этом в проекты вовлекаются регулярно не все, а только отдельныефункциональные подразделения. Другие же выполняют свою работу в обычном, функциональномрежиме.Функциональная и проектная организационные структуры могут сосуществовать с другими (рис.5.3.10).Такая организационная структура возможна в случае реализации внутреннего автономного проекта.Некоторые фирмы используют ее для постепенного «выращивания» проекта.

На момент инициациипроект представляет собой небольшую группу специалистов, объединенных в команду. По мере«созревания» проекта в его организационную структуру добавляются отделы и сотрудники. Далее, помере «умирания» проекта, из него выводятся остающиеся незадействованными подразделения иотдельные работники.Эффективность использования той или иной организационной структуры зависит от содержанияпроекта следующим образом. Проект представляет собой совокупность целей, задач и результатов.Его содержание не всегда требует исключительно горизонтальной интеграции. Очень часто оно имеетфункциональную структуру: например, если результатом проекта является создание не одногообъекта, но большого количества (партии, серии) достаточно однотипных товаров или услуг.

Хотя длятакого производства предпочтительней использовать функциональную форму организации, в видуциклического характера возникновения и сворачивания таких производств, каждый из нихпредставляет собой именно проекты создания и освоения новых образцов товаров.5.4. Организационная структура проекта и его внешнее окружениеПомимо системы взаимоотношений участников и содержания проекта, на его организационнуюструктуру накладывает определенные требования внешнее окружение. Чем оно подвижнее идинамичнее, тем более гибкой и адаптивной должна быть организационная структура проекта.

Чемстабильнее и прогнозируемее внешняя среда, тем эффективнее в применении «жесткие»,механистические, бюрократические организации.Любая организационная структура может быть реализована в различных по возможности адаптациивариантах. Здесь все зависит от степени регламентированности деятельности сотрудников, т. е.количества и детальности существующих правил и процедур выполнения работ и организационногоповедения, а также той степени, в которой сотрудники придерживаются этого документированногопорядка. Это свойство можно обозначить как «уровень структуризации».

В принципе, можетсуществовать функциональная иерархическая структура, которая по уровню структуризациизначительно ниже, чем матричная структура, имеющая высокий уровень формализации внутреннейдеятельности.Тем не менее, различные организационные структуры в содержательном аспекте как онипредставлены выше в п. 5.3 тяготеют к различным уровням структуризации, что позволяетрасположить их в едином континууме «механистические—органистические» (рис. 5.4.1).Рис. 5.4.1. Классификация организационных структур в пространстве адаптивностиСравнительные характеристики организационных структур с точки зрения их «органистичности» и«механистичности» и условий эффективной применимости приведены в таблице 5.4.1.Таблица 5.4.1Сравнение органистических и механистических организационных структурМех а нис т иче ск иеОр г а нис тич е ск иеОбщие характеристикиУзкий фронт работ исполнителейШироко определенные должностные обязанностиБольшое количество подробных правил иНебольшое количество общих указанийпроцедурЧеткая ответственность«Размытая» ответственностьИерархический принцип организацииОрганизация,основанная на перекрестных связяхОбъективная система вознагражденияСубъективная система вознагражденияОбъективные, формальные критерии отбораСубъективные критерии отборасотрудниковОфициальность и обезличенностьНеформальностьУсловия примененияНизкий уровень неопределенности иВысокий уровень неопределенности и динамизма внешнейдинамичности внешней средысредыЦели заранее известны и неизменныЦели размыты и динамично изменяютсяСтруктурирусмость задач и проблемНизкий уровень структурируемости задач и проблемВозможность использовать четкие измерители Невозможность использовать четкие измерители результатовдостигнутых результатовРаботники реагируютРаботники мотивированы сложными потребностямина материальные поощренияВласть понимается юридическиВласть подвергается сомнениюи испытанию, требует подтверждениясо стороны подчиненныхПредставленное выше разнообразие организационных структур требует внимательности при иханализе и выборе наиболее адекватной для каждого конкретного проекта, чему и посвященследующий параграф.5.5.

Общая последовательность разработки и создания организационныхструктур управления проектамиВ связи с тем что выбор и разработка организационной структуры управления проектом —сложная, междисциплинарная и слабо формализуемая задача, попытки создания общего для этойдеятельности алгоритма представляются ошибочными. Тем не менее, существует общая совокупностьпроблем, успешное разрешение которых приводит к созданию эффективной организационнойструктуры проекта.Это, прежде всего, принципиальный выбор структуры в соответствии с изложенными в п.

5.1принципами.При этом следует понимать: указанные 3 принципа являются взаимосвязанными и, как правило,должны соблюдаться в комплексе и одновременно. Поэтому выбор адекватной организационнойструктуры должен осуществляться в соответствии с общей системой этих критериев.Обобщенно связь между видами организационных структур по содержанию и по уровнюструктуризации показана на рис. 5.5.1.Рис.

5.5.1. Организационные структуры в двумерном пространстве «направление интеграции — уровеньструктуризации»Кроме этого, существует общая зависимость выбираемой организационной структуры посодержанию и уровню структуризации от системы взаимоотношений участников проекта, выражаемойв схеме организационной структуры (п. 5.3).

Такая зависимость представлена в таблице 5.5.1.В таблице с помощью условных обозначений показано, какую организационную структуруцелесообразно использовать при той или иной схеме взаимоотношений участников проекта и какойуровень структуризации при этом избрать.Так, для «выделенной» структуры наиболее целесообразны функциональные или проектно-целевыеструктуры. Это связано с тем, что «выделенная» структура функционирует практически автономно от«материнской» и поэтому требует не горизонтальнойТаблица 5.5.1Зависимость вида организационной структуры по содержанию проекта, уровню структуризации иот системы взаимоотношений участников проектаинтеграции этих двух структур, а централизованного контроля, что может быть достигнуто с помощьюкак функциональной, так и проектной структуры.

Этим же обусловлен сравнительно высокий уровеньструктуризации (формализации) деятельности. В случае необходимости может быть достигнута либофункциональная специализация, либо горизонтальная интеграция.«Управление по проектам» требует тесной координации деятельности между проектной и«материнской» структурами, что может быть достигнуто при использовании практически любыхорганизационных структур. Но наиболее целесообразны матричные структуры, позволяющиесовместить и горизонтальную, и вертикальную интеграцию проекта с «материнской» структурой.Требуемый уровень структуризации при этом обычно не выше среднего.«Всеобщее управление проектами» целиком и полностью организует деятельность всейорганизации в виде проектов, поэтому для него предпочтительней в использовании горизонтальныеструктуры с невысоким уровнем структуризации.«Двойственная» организационная структура предназначена для обеспечения горизонтальнойинтеграции деятельности двух равнозначных участников проекта, структура которых может бытьлюбой.

Для этого предпочтительней всего использовать механизм посредников, который непредъявляет особых требований к изменению структур участников. Но для более тесной интеграциидеятельности двух участников проекта можно использовать как матричные, так и проектно-целевыеструктуры. При этом требуются серьезные изменения структур самих участников. Высокий уровеньструктуризации требуется для четкого разграничения полномочий и ответственности двух не всегдасогласных друг с другом участников.Схема «управление за заказчиком» предполагает большее использование вертикальных структур.Это объясняется тем, что Заказчик, как правило, не является организацией, которая регулярноосуществляет проекты, и обычно функционирует как вертикальная структура.

Применение матричныхструктур возможно для большей интеграции деятельности Заказчика по проекту.В рамках схемы «управление за генподрядчиком» целесообразно использовать в большей степенигоризонтальные организационные структуры, поскольку большинство генподрядных организацийстроят всю свою работу на базе управления проектами и реализуют несколько проектоводновременно. То же самое можно сказать и о схеме «управление за управляющей фирмой».В случае же совместной деятельности Управляющей фирмы и генподрядчика требуется усилитьинтеграцию между ними под контролем управляющей фирмы, а также обеспечить распределение прави ответственности между ними.

Характеристики

Список файлов книги