Мазур И.И., Шапиро В.Д., Ольдерогге Н.Г. Управление проектами (2-е изд., 2004) (1095896), страница 20
Текст из файла (страница 20)
3) оказалась приемлемой, проводится комплексный (технический,экономический, коммерческий, экологический, социальный, организационный) проектный анализ,цель которого — определение результатов (ценности) проекта.Центральный момент работы над прединвестиционной (начальной) фазой проекта — разработкатехнико-экономического обоснования, иначе ТЭО (проекта) строительства. По его результатампринимается инвестиционное решение, в том числе об изъятии предварительно согласованногоземельного участка и предоставлении его для строительства объекта.На этом же этапе разрабатывается бизнес-план — основной документ, позволяющий оценить иобосновать проект.КОНТРОЛЬНЫЕ ВОПРОСЫ И ЗАДАНИЯ1.2.3.4.5.6.Что входит в понятие предынвестиционных исследований?Какова цель подготовки Обоснования инвестиций?Каким образом выбирается участок под строительство объектов?Какова процедура выбора места для размещения объекта в ходе начальной фазы проекта?В какой момент инвестор принимает предварительное инвестиционное решение?Какие специалисты принимают участие в разработке проекта?7.
Обозначьте структуру проектного анализа.8. В чем заключается предназначение ТЭО?9. Перечислите основные принципы составления ТЭО.10.Назовите основные технико-экономические показатели, рассчитываемые в ходе составления ТЭО.Задание. Рассмотрите следующие проекты и выделите те их аспекты, которые необходимо детальнопроработать:» Строительство нефтепровода;» Организация инновационного производства;» Организация производства косметической продукции на базе ООО «Металлист», специализирующегося напроизводстве металлочерепицы;» Реконструкция Большого театра;» Строительство детской площадки во дворе многоквартирного элитного дома.Вопросы для анализаКакие аспекты проектов могут требовать более пристального внимания при проведении проектногоанализа в отношении его составляющих:» технический;» финансовый;» коммерческий;» экологический;» организационный (институциональный);» социальный;» экономический.ЛИТЕРАТУРА1.2.3.4.5.6.7.8.9.10.11.12.13.14.15.Инструкция о порядке разработки, согласования, утверждения и составе проектной документации настроительство предприятий, зданий и сооружений (СНиП 11-01-95), Москва, 1995.CП 11-101-95 «Порядок разработки, согласования, утверждения и состав обоснований инвестиций встроительство предприятий, зданий и сооружений», Москва, 1995.Временная инструкция по экологическому обоснованию хозяйственной деятельности в предпроектных ипроектных материалах.
М., Минприроды, 1993.Свод правил по определению стоимости строительства в составе пред-проектнои и проектно-сметнойдокументации (СП 8101-94).Порядок определения стоимости строительства и свободных (договорных) цен на строительную продукцию вусловиях развития рыночных отношений, введен в действие 01.04.94.Методические рекомендации по определению величины сметной прибыли при формировании свободных ценна строительную продукцию, введены в действие 30.10.92.Методические рекомендации по расчету величины накладных расходов при определении стоимостистроительной продукции, введены в действие 30.10.92.Методические рекомендации по определению затрат на строительство временных зданий и сооружений,дополнительных затрат при производстве строительно-монтажных работ в зимнее время, затрат на содержаниезаказчика-застройщика и технического надзора, прочих работ и затрат при определении стоимостистроительной продукции, введены в действие 03.11.92.Методические рекомендации по составлению сметных расчетов (смет) на строительные и монтажные работыресурсным методом, введены в действие 10.11.92.Методические рекомендации по использованию текущих и прогнозных индексов стоимости при составлениисметной документации, определении свободных (договорных) цен на строительную продукцию и расчетах завыполненные работы, введены в действие 01.07.93.Методические рекомендации по определению сметной стоимости строительства на базе показателей наотдельные виды работ (ПВР), введены в действие 01.06.93.Методические рекомендации о порядке применения нормативов накладных расходов в строительстве, введеныв действие 18.10.93.Основные положения (концепция) ценообразования и сметного нормирования в строительстве в условияхразвития рыночных отношений, введены в действие 22.10.93.Методические рекомендации по формированию укрупненных показателей базовой стоимости на виды работ ипорядку их применения длясоставления инвесторских смет и предложений подрядчика (УПБС ВР), введены вдействие 01.12.93.Методические рекомендации по формированию и использованию укрупненных показателей базиснойстоимости (УПБС) для объектов жилищно-гражданского назначения, введены в действие 01.02.94.16.
Методические рекомендации по формированию и использованию укрупненных показателей базиснойстоимости (УПБС) строительства зданий и сооружений производственного назначения, введены в действие01.02.94.17. Грибалев Н.П., Игнатьева И.Г. Бизнес-план. Практическое руководство по составлению. СПб.: «Белл», 1994.18. Зигель Э.С., Шульц Л.А. и др. Составление бизнес-плана / Пер. с англ. — М.: «Джон Уайли энд Санз», 1994.19.
Шапиро В.Д. и др. Управление проектами. — Спб: «ДваТрИ», 1996.20. Мазур И.И., Шапиро В.Д. Управление проектами: Справочное пособие. — М.: «Высшая школа», 2001.Организационные структуры становятся недолговечными инеустойчивыми. Раньше они менялись в течение нескольких поколений.Теперь же не успевает компания провести крупную реорганизацию, как всеначинается снова.П. ДракерГлава 5. ОРГАНИЗАЦИОННЫЕ СТРУКТУРЫ УПРАВЛЕНИЯПРОЕКТАМИ5.1. Общие принципы построения организационных структур управления проектами5.2.
Организационная структура и система взаимоотношений участников проекта5.3. Организационная структура и содержание проекта5.4. Организационная структура проекта и его внешнее окружение5.5. Общая последовательность разработки и создания организационных структур управления проектами5.6. Современные методы и средства организационного моделирования проектовРезюмеКонтрольные вопросы и заданияЛитература5.1. Общие принципы построения организационных структур управленияпроектамиЭффективность управления проектом во многом зависит от используемой при этоморганизационной структуры. Под организационной структурой обычно понимается совокупностьэлементов организации (должностей и структурных подразделений) и связей между ними. Связимежду должностями и структурными подразделениями могут быть либо вертикальные(административно-функциональные), по которым протекают административные процессы принятиярешений, либо горизонтальные (технологические), по которым протекают процессы выполненияработ.
При этом выделять горизонтальные и вертикальные связи и процессы можно лишь на низкомуровне декомпозиции (близком к отдельным операциям) деятельности по проекту, а на среднем ивысоком уровне вся деятельность по реализации проекта складывается из «диагональных» процессов исвязей.Выбор и дальнейшие проектирование, анализ и создание организационной структуры является, содной стороны, ответственной, с другой — сложной, междисциплинарной, слабо структурируемой иформализуемой деятельностью. Тем не менее, в последнее время было создано множествоинструментов, позволяющих достаточно эффективно осуществлять выбор, разработку и созданиеорганизационной структуры управления проектами (п.
5.6).Кроме этого, в данной деятельности, несмотря на ее неопределенный характер, можно выделитьнесколькопринципов,приверженностькоторым обеспечиваетсоздание эффективнойорганизационной структуры проекта.Общие принципы построения организационных структур управления проектами:» соответствие организационной структуры системе взаимоотношений участников проекта.» соответствие организационной структуры содержанию проекта.» соответствие организационной структуры требованиям внешнего окружения.Раскрытие и объяснение вышеприведенных принципов представлено в следующих 3 параграфах.5.2. Организационная структура и система взаимоотношений участниковпроектаСистема взаимоотношений участников проекта предъявляет определенные требования к возможнойорганизационной структуре проекта.«Выделенная» организационная структураЕсли основные механизмы управления и непосредственные источники основных ресурсов проектанаходятся в рамках одной организации, то необходимо создавать внутрифирменную организационнуюструктуру управления проектами, каким-либо образом согласуя при этом «материнскую» структуру(т.
е. структуру, в рамках которой будет осуществляться проект) с новой, проектной структурой. Приэтом, если планируемый проект представляется разовым для «материнской» организации, возможныварианты «выделенной» (вынесенной за рамки «материнской» организации) проектной структуры (приэтом степень «выделенности», естественно, может быть разная). Если же предприятию приходитсярегулярно осуществлять различного рода проекты, требуется более глубокая интеграция«материнской» и проектной структур. Последний вариант организации проекта называется«управление по проектам» (management by project).Схематически «выделенная» организационная структура управления проектом изображена на рис.5.2.1.Рис. 5.2.1.
Схема «выделенной» организационной структуры управления проектомТакая «выделенная» организационная структура создается исключительно для одного проекта,после реализации которого ликвидируется. Основные организационные ресурсы для нее — ресурсы«материнской» организации, которые на время проекта выделяются в структуру проекта и после егозавершения возвращаются в «материнскую» организацию. Этот тип организационной структурыполучил название «адхократической» (от лат.
ad hoc «по случаю»), т. к. она имеет разовое,ситуационное значение. Степень «выделенности» может быть разной — от отдельного, независимогопредприятия, контролируемого только на высшем уровне, до структурного подразделения внутриорганизации, взаимодействующего с другими подразделениями «материнской» структуры.«Управление по проектам»В последнем случае «выделенная» организационная структура управления проектом можетпревратиться во внутреннюю, постоянно действующую структуру «управления по проектам». Дляорганизаций, регулярно реализующих один или несколько проектов, характерна глубокая интеграцияпроектной и «материнской» структур, и говорить об их различии можно лишь условно.
Схема«управления по проектам» изображена на рис. 5.2.2.Рис. 5.2.2. Схема организационной структуры «управления по проектам»«Всеобщее управление проектами»При такой схеме организационная структура проекта и «материнской» организации составляютединое целое и управляются общей системой управления. Границы между проектной и «материнской»структурами при этом чрезвычайно размыты. Ресурсы для проекта и для прочей деятельности«материнской» организации могут быть общими и использоваться совместно. Если деятельность«материнской» организации полностью состоит из деятельности по управлению проектами, возникаеторганизационная структура «всеобщего управления проектами», изображенная на рис.
![](https://s.studizba.com/z.php?f=/templates/si/i/noavatar.png&w=100&h=100&t=1"){kind=avatar}
