Мазур И.И., Шапиро В.Д., Ольдерогге Н.Г. Управление проектами (2-е изд., 2004) (1095896), страница 21
Текст из файла (страница 21)
5.2.3.Описанные выше 3 типа организационных структур («выделенная», «управление по проектам» и«всеобщее управление проектами») применяются в следующих случаях:» генеральным подрядчиком проекта является одна организация, которая берет на себя функции поуправлению проектом и выполняет все, либо основную часть работ по реализации проекта;» заказчиком, генеральным подрядчиком и инвестором является одна организация (это такназываемые «внутренние» проекты, которые реализуются одними структурными подразделениямидля других подразделений одной и той же организации; например, в проекте создания новойпродукции заказчиком может выступать отделение сбыта, генеральным подрядчиком — отделениепроизводства и проектирования, а инвестором — отделение развития или предприятие в целом).Рис.
5.2.3. Схема "всеобщего управления проектами"«Двойственная» (dual) организационная структураЕсли в проекте участвуют 2 равнозначные, с точки зрения управления проектом, организации,возникает т. н. «двойственная» (dual) организационная структура управления проектом (рис. 5.2.4).Рис. 5.2.4. Схема «двойственной» организационной структуры управления проектом«Двойственная» организационная структура управления проектом характерна тем, что позволяетреализовать равноценное участие в системе управления двух организаций — участников проекта.
Этоможет выражаться в создании объединенного комитета по управлению проектом, в которомпредставлены обе организации, в равноценном участии обоих участников в органах управленияспециально учрежденного для реализации проекта юридического лица (таких как общее собраниеакционеров, Совет директоров, ревизионная комиссия, правление) или же в существовании двухруководителей проекта от обеих организаций, имеющих полномочия по совместному принятиюрешений (см. примеры).«Двойственная» организационная структура применима в следующих случаях:» заказчик и генеральный подрядчик проекта имеют одинаково большое значение в процессахпринятия решения, протекающих в системе управления проектом, либо выполняют работыодинаковой важности;» существует два равнозначных инвестора или инициатора проекта, одинаково заинтересованных врезультатах проекта и принимающих активное участие в реализации проекта.«Сложные» организационные структурыВ случае участия в проекте более двух различных организаций, имеющих различные значимыефункции в этом проекте, возможно реализовать т.
н. «сложные» организационные структурыуправления проектами, имеющие 3 принципиальные разновидности:» управление проектом реализует заказчик (рис. 5.2.5);Рис. 5.2.5. Схема организационной структуры управления проектом, при которой основные функции поуправлению выполняет заказчикРис. 5.2.6. Схема организационной структуры управления проектом, при которой основные функции поуправлению выполняет генеральный подрядчик»»управление проектом реализует генеральный подрядчик (рис. 5.2.6).управление проектом реализует специализированная управляющая фирма (рис. 5.2.7).Рис. 5.2.7.
Схема организационной структуры управления проектом, при которой основные функции поуправлению реализует специализированная управляющая фирмаВ рамках схемы «управление — функция заказчика» заказчик может организовывать выполнениеотдельных комплексов работ, к остальным привлекая другие подрядные организации.Организационная структура проекта при этом формируется заказчиком. Организационные ресурсыдля управления проектом выделяются заказчиком и используются в ходе реализации проекта напостоянной основе. Ресурсы других организаций привлекаются временно.В рамках схемы «управление — функция генерального подрядчика» заказчик передает функцииуправления генеральному подрядчику, оставляя за собой контроль отдельных промежуточных иконечных результатов.
Генеральный подрядчик самостоятельно формирует организационнуюструктуру управления проектом, выделяет постоянные ресурсы и реализует все функции поуправлению проектом, при этом привлекая на временной основе подрядные организации исобственные подразделения для выполнения отдельных комплексов работ по проекту.В рамках схемы «управление — функция управляющей фирмы» Заказчик поручает функции поуправлению проектом управляющей фирме, специализирующейся исключительно на управлениипроектами. Управляющая фирма оставляет за собой самые важные функции управления проектом,разрабатывает организационную структуру управления проектом и реализует управление, при этом невыполняя никаких работ по проекту и передавая их для реализации подрядным организациям.
Такаясхема может иметь следующую разновидность: управляющая фирма передает все работы по проектугенеральному подрядчику, который является ответственным исполнителем всех работ и можетпривлекать к выполнению отдельных комплексов работ субподрядные организации (рис. 5.2.8).Рис. 5.2.8. Схема организационной структуры управления проектом, при которой функции управленияреализуются управляющей фирмой, а выполнение всех работ по проекту обеспечивает генеральныйподрядчикТаким образом, генеральному подрядчику передаются отдельные функции по управлениюпроектом, но доминацией в системе управления обладает управляющая фирма.Приведенная в настоящем параграфе классификация схем организационных структур отражаетвлияние системы взаимодействия участников проекта на систему управления проектом.
Это описаниеподчеркивает «внешние» связи организационной структуры и системы управления самого проекта сего участниками. Поэтому такое описание носит здесь название «схем организационной структуры» —в отличие от непосредственно самих «организационных структур», которые описываются с точкизрения внутреннего их содержания в следующем пункте (п. 5.3).Схемы организационных структур по большей части реализуются при помощи соответствующихположений контрактов, заключаемых между участниками проекта (гл.
12).5.3. Организационная структура и содержание проектаСодержание проекта предъявляет требования по оптимальной организационной структуре проектас точки зрения внутреннего организационного устройства проекта, т. е. с точки зрения разделениятруда, закладываемого в организационной структуре.Принципы классификации организационных структур в зависимости от содержанияпроектаВсе разнообразие организационных структур, возможных для управления проектом, можнопредставить в виде континуума, границы которого обозначают возможные решения по разделениютруда — вертикальное (функционально-административное) разделение труда и горизонтальное(проектно-целевое) — рис. 5.3.1.
При этом следует оговорить, что в данном случае понимается под«вертикальным» разделением труда. Под этим понятием здесь имеется в виду не традиционноерассмотрение организации по уровням иерархии, но разделение труда в зависимости от участия вразличных вертикальных процессах управления и управленческих функциях. А под «горизонтальным»разделением труда понимается структура деятельности сотрудников организации в зависимости от ихучастия в горизонтальных, технологических процессах выполнения работ.Функциональная организационная структураРис.
5.3.1. Классификация организационных структур в пространстве горизонтального разделения трудаКлассический вариант реализации приоритета разделения труда по вертикальным процессам —функциональнаяорганизационнаяструктура.Примерклассическойфункциональнойорганизационной структуры представлен на рис. 5.3.2.Общие преимущества и недостатки функциональной организационной структуры представлены втаблице 5.3.1.Таблица 5.3.1Преимущества и недостатки функциональных организационных структурПреимуществаСтимулирует деловую и профессиональнуюспециализациюУменьшает дублирование усилий и повышаетэффективность использования ресурсов вфункциональных областяхУлучшает координацию в функциональныхобластяхНедостаткиСтимулирует функциональную изолированностьПовышает количество межфункциональных конфликтов иснижает эффективность достижения общих целейПовышает количество взаимодействий междуотдельными участниками сквозных, горизонтальныхпроцессов, снижая, таким образом, эффективностькоммуникацийСпособствует повышению технологичностиУстанавливаемая функциональная технологичность невыполнения операций в функциональныхспособствует разрешению комплексных,областяхмеждисциплинарных проблемСотрудники имеют четкую перспективуПри привлечении сотрудников для реализации проектакарьерного роста и профессионального развития они существенно снижают мотивациюВ рамках функциональных организационных структур могут иногда использоваться механизмы,позволяющие усилить горизонтальную интеграцию и таким образом несколько сгладитьотрицательные стороны функциональных структур, разрывающих единые процессы на различныеоперационные отрезки, эффективность выполнения которых оптимизируется, а взаимодействие междукоторыми ухудшается, что приводит к снижению эффективности выполнения процесса в целом.Наиболее часто применяемые механизмы горизонтальной интеграции функциональных структур —посредники и команды.Посредники — это отдельные люди или группы людей, которые облегчают взаимодействие междуподразделениями.
Примером посредника может служить специалист по компьютернойРис. 5.3.2. Функциональная организационная структура крупного строительного трестатехнике. Примером использования механизма посредника в интеграции проектной и «материнской»структур являются представители проектов в головном офисе всей компании (рис. 5.3.3).Рис.
5.3.3. Взаимодействие функциональной структуры с проектными при помощи посредников(представителей проектов)Когда вопросы, рассматриваемые посредниками, становятся более сложными и важными, или когдаболее двух подразделений имеют потребность в координации, тогда вместо посредников организуютсякоманды. Такие команды создаются «над» имеющимися функциональными связями и действуют каксамостоятельные организационные единицы. Команды могут создаваться как для решения временныхзадач, так и на более постоянной основе.Рисунок 5.3.4 иллюстрирует две команды внутри существующей функциональной структуры.Сплошная и пунктирные линии соединяют членов двух различных команд, причем специалист Авходит в обе.
![](https://s.studizba.com/z.php?f=/templates/si/i/noavatar.png&w=100&h=100&t=1"){kind=avatar}
