Ламбен Ж-Ж. - Стратегический маркетинг (1094670), страница 74
Текст из файла (страница 74)
Небольшая доля фирм (1/4), как японских, так и английских, считает «умелый маркетинг»важным критерием успеха.Сравнение оценок, полученных от японских и британских фирм, обнаруживает, что первые из них придают большее значение наличию конкурентного преимущества.D:\Work\Books\Lamben full.doc340Дата создания 28.01.2003 21:19:0010.3.
ОРГАНИЗАЦИЯ ПРОЦЕССА РАЗРАБОТКИПриведенные в предыдущем разделе данные указывают на высокий риск, связанный с выпуском нового товара. Этот риск, однако, может быть существенно снижен, если ввести процедуру систематическойоценки и развития идей новых товаров. Ключевыми факторами являются те, которые находятся подконтролем фирмы. Цель этого раздела - рассмотреть организационные процедуры и методы, снижающиериск провала инновационного процесса.
Задача фирмы в том, чтобы обеспечить систематический ипостоянный диалог между различными задействованными функциями: НИОКР, маркетингом, производством и финансами. Разработка новшества - дело всей фирмы, и соблюдение принципа равновесияфункций здесь очень важно. В фирме с маркетинговой ориентацией межфункциональная координацияособенно актуальна.10.3.1. Необходимость в специальной организацииНесмотря на то что окончательные решения о выпуске нового товара принимаются на высшем уровнеруководства, необходимо иметь на фирме специальную структуру, координирующую процесс инновации в целом.
Возможны различные организационные варианты. Крупные фирмы, например «Нестле»,«Джонсон энд Джонсон», «Колгэйт Палмо-лив» (Colgate Palmolive), «Дженерал Фудз» (General Foods)создают управления или отделы менеджмента новых товаров.Структуры межфункциональной координацииОчень гибкий вариант, пригодный для фирмы любого размера, - это создание «комитета по новым товарам» или «венчурной команды» по новому проекту.— Комитет по новым товарам работает на постоянной основе, собираясь, например, раз в месяц.Включает ответственных за различные функции: НИОКР, производство, маркетинг, финансы, кадры.
В идеале им руководит генеральный директор. Его задача - обеспечить диалог между функциямии руководить процессом разработки на всем его протяжении.— «Венчурная команда» - это группа, специально созданная под определенный проект. Ее участникина время проекта выводятся - полностью или частично - из состава соответствующих подразделений,чтобы сконцентрироваться на проекте.Исследование PDMA (Page 1993) содержит интересные данные по эволюции внутрифирменных организационных структур.
Межфункциональная группа представляется предпочтительной для 76% опрошенных (табл. 10.3).Таблица 10.3. Организационные формы разработки новых товаров.Источник: Page A.L. (1993, р. 277).Организационные структурыМежфункциональная командаОтдел новых продуктовМенеджер продуктаДиректор по новым товарамКомитет по новым товарамСпециальная («венчурная») группаЧастота использования, %76, 230, 230, 225, 916, 96, 9Какая бы организационная модель не использовалась, важно иметь структуру, восприимчивую к новым идеям.
Цель в том, чтобы упорядочить процесс создания новых товаров, обеспечив его наибольшую гибкость, и способствовать тем самым предпринимательскому подходу к проблемам. Новаторскиефирмы используют в этих целях последовательные или параллельные процессы разработки.D:\Work\Books\Lamben full.doc341Дата создания 28.01.2003 21:19:00Последовательный процесс разработкиПроцесс этого типа, подробно раскрытый в исследовании Буза, Аллена и Хэмилтона, развивается поэтапно, проходя стадии идеи, концепции, опытного образца, испытания рынком и коммерциализации(см. рис.
10.2). Достоинство такой многостадийной процедуры - в возможности оценивать осуществимость проекта до перевода его на следующую стадию, обычно связанную с большими затратами. Какбыло показано, это снижает уровень риска.У этого процесса имеется и ряд существенных недостатков.— Он не облегчает интеграцию различных функций, так как они включаются в работу друг за другом.— Переход на следующую стадию происходит, когда решены все проблемы на предыдущей; задержкана любой стадии влечет задержку всего последующего процесса.— Процесс развивается так медленно, что за это время может измениться технология.Этот вариант организации требует больших затрат, причем замедленность процесса не снижает, а увеличивает риск в связи с запаздыванием выхода на рынок. Этот временной фактор особенно критичендля товаров высокой технологии.Параллельный процесс разработкиЭтот процесс, предложенный Такеучи и Нонакой (Takeuchi and Nonaka, 1986), основан главным образомна японском опыте (см.
рис. 10.4). Упор делается на самоорганизующиеся команды, действующие напротяжении всего процесса. В таком варианте процесс разработки развивается в результате спонтанноговзаимодействия членов группы: вся команда задействована одновременно. Преимущества такого варианта значительны.Рис. 10.4. Процесс параллельной разработки новых товаров.— Лучшая межфункциональная координация.— Возможность ускорения процесса за счет одновременного осуществления нескольких действий. Пока служба НИОКР разрабатывает концепцию товара, инженеры-производственники проверяют еесовместимость с ограничениями, накладываемыми оборудованием, а коммерческие службы убеждаются, что эта концепция отвечает желаемому позиционированию.— Эффективный контроль за всеми видами деятельности, поскольку все они непосредственно связанымежду собой.— Значительный выигрыш во времени благодаря интенсификации и лучшей координации работы.Подобная организация матричного типа подразумевает командный дух и делегирование полномочийлидеру межфункциональной бригады.D:\Work\Books\Lamben full.doc342Дата создания 28.01.2003 21:19:0010.3.2.
Генерация идей новых товаровПроцесс разработки нововведения начинается, естественно, с поиска идей, отвечающих принятой стратегии развития. Некоторые фирмы действуют чисто эмпирически, рассчитывая на спонтанный потокидей, исходящих от внутренних и внешних источников. Мы, однако, видели, что уровень «смертности»этих идей очень высок, следовательно, их рождение нужно организовывать и стимулировать.
Для сбораидей можно применять различные методы, способные предвидеть эволюцию потребностей, а не простореагировать на требования рынка. Подход должен быть не столько реактивным, сколько проективным.ТВОРЧЕСКАЯ ИДЕЯ - это в сущности неожиданная комбинация двух к более концепций. ПоэтомуТВОРЧЕСТВО можно определить как «интеллектуальную деятельность по увязыванию информациинепредсказуемым образом с целью создания новой структуры».Методы, способные генерировать новые идеи, можно сгруппировать в две категории:(a) методы функционального анализа, исследующие товар с целью выявления возможных улучшении;(b) методы, прямо или косвенно адресующиеся к потребителям с целью обнаружения проблем, неудовлетворительно решаемых с помощью имеющихся товаров.Допустимы как упорядоченные, так и творческие методы.Методы функционального анализаОпираются на систематический анализ ситуации использования товара или его характеристик.Анализ проблем начинается с наблюдения поведения пользователя.
Каждая выявленная проблема, связанная с применением товара, может привести к идее усовершенствования. Такой подход часто применяют при анализе промышленных рынков, где часто имеются организованные группы пользователей.Метод инвентаризации характеристик имеет ту же цель, но исходит из свойств самого товара. Предусматривает составление перечня главных характеристик и их варьирование с целью выявления новойкомбинации, ведущей к улучшению. В рамках этого метода разработан набор вопросов, которые должны помочь в выдвижении новых идей.«Можно ли применить товар по другому назначению, адаптировать его, изменить, увеличить,уменьшить, заменить, переоснастить, развернуть, скомбинировать?» (Osborn, 1963, р.
286-287).Морфологический анализ предусматривает выявление основных структурных измерений товара с последующим попарным анализом связей между измерениями с целью выявления новых интересных комбинаций.Рассмотрим для примера средство для чистки. Шесть главных измерений: на что наносится (щетка, тряпка, губка, тампон),ингредиенты (спирт, аммиак, дезинфектант), объекты чистки (стекла, ковры, умывальники, стены, машины), удаляемые вещества (жир, пыль, кровь, краска), текстура (крем, пудра, соли, жидкость), упаковка (коробка, бутылка, баллон, пакет).Попарные сочетания измерений на каждом уровне оцениваются с точки зрения их потенциальной ценности как нового товара.Поиск идей творческими методамиОснован на воображении и интуиции. Обычно реализуется в рамках «творческих групп» в соответствии с гипотезой о том, что благодаря эффекту синергии, или взаимодействия, группа людей более способна к творчеству, чем каждый из них в отдельности.
В эту категорию методов входят методы « мозговой атаки» и синектики.«Мозговая атака» - вероятно, самый популярный метод, так как его легко осуществить. Сеанс «мозговой атаки» проводится с единственной целью собрать как можно больше идей. В нем участвуют от шести до десяти человек с различным образованием и опытом. Согласно Осборну (Osborn, 1963), основныеправила при проведении сеанса таковы:— Говорить все, что придет в голову, поощряется фантазия.
Чем больше идей, тем лучше: среди нихлегче найти полезную.— Любая критика или ограничения запрещены; оценка идей дается потом.— Нужно систематически развивать идеи других, модифицируя и комбинируя их.Такой подход часто оказывается эффективным; нередко за один часовой сеанс группе удается выдатьD:\Work\Books\Lamben full.doc343Дата создания 28.01.2003 21:19:00более ста идей.Синектика - более структурированный метод, разработанный Гордоном ((Gordon, 1965 ) на основепринципов «мозговой атаки». Здесь реализован косвенный подход к поставленной проблеме, исходящийиз гипотезы о том, что приобретенные привычки мешают подлинно свежему взгляду на проблему. Чтобы разбудить воображение, нужно создать «творческий круг», начав сначала двигаться в другом направлении.
![](https://s.studizba.com/z.php?f=/templates/si/i/noavatar.png&w=100&h=100&t=1"){kind=avatar}
