Ламбен Ж-Ж. - Стратегический маркетинг (1094670), страница 70
Текст из файла (страница 70)
Она может быть, например, направлена на регион или сбытовую сеть, где доминирующая фирма представлена не так хорошо, или на сегмент рынка, для которого товар лидера не вполнеадаптирован. Классическая стратегия «бросающего вызов» - атаковать через цену, т.е. предложить тотже товар, но по существенно более низкой цене. Именно так действовали многочисленные японскиефирмы на рынках электроники и автомобилей (Kotler, Fahev and Jatuskripiak, 1985, р. 91).Эта стратегия тем более эффективна, чем большей долей рынка владеет лидер, поскольку для него принятие пониженной цены означает очень большие потери; фирма, бросающая вызов, потеряет значительно меньше, особенно если она невелика.В этом причина большого ущерба, понесенного крупными металлургическими фирмами Европы в результате снижения цен,предложенного итальянскими сталелитейными мини-заводами «Брешиани» (Bresciani).
Аналогичное явление наблюдалосьи на рынке нефтепродуктов в связи с появлением фирм, резко снизивших цены: «Сека» (Seca) в Бельгии, «Уно-Икс» (UnoX) в Дании, «Коноко» (Conoco) в Великобритании. Доминирующие фирмы: БиПи (ВР), « Экссон» (Exxon), «Шелл» (Shell)больше потеряли бы, чем выиграли от ценовой войны.Фланговые, или непрямые, атаки могут принимать различные формы. Проводя прямую аналогию с военной стратегией, можно назвать стратегии обхода, окружения, партизанской войны, мобильнои защитыи т.д.
(Kotler and Singh, 1981; Ries et Trout, 1986).Правильная оценка возможностей реакции и защиты со стороны доминирующего конкурента критична для успеха наступательного маневра. Портер (Porter, 1980) предлагает использовать для такой оценкиследующие критерии.— Уязвимость: в отношении каких стратегических маневров, каких действий правительства, какихсобытии и каких секторов конкурент наиболее уязвим?— Провокация: какие действия могут настолько угрожать целям конкурента, что он будет вынуждендавать отпор, даже если это ухудшит его экономические показатели?— Эффективность отпора: какие действия можно предпринять, на которые конкурент будет не в силах эффективно ответить, даже если он и попытается им противостоять или повторить их? (Porter,1980, р.
75-76).Идеальной представляется стратегия, которой конкурент, в связи с его текущим положением или приоритетными целями, бессилен противодействовать.Уже подчеркивалась тенденция к обострению конкурентной борьбы на насыщенных или стагнирующихрынках; при этом противодействие атакам конкурентов может стать приоритетной целью.
Риск стратегии, основанной исключительно на «воинственном маркетинге» в том, что, уделяя слишком много силборьбе с конкурентами, можно потерять из виду цель удовлетворения потребностей покупателей. Фирма, занятая только конкурентной борьбой, занимает скорее реактивную позицию, зависящую от действий конкурентов, а не от эволюции потребностей рынка.
Очевидно, необходим баланс между этимидвумя ориентациями (Oxenfeld and Moore, 1978).D:\Work\Books\Lamben full.doc325Дата создания 28.01.2003 21:19:009.4.3. Стратегии «следующего за лидером»Уже говорилось, что « следующий за лидером» - это конкурент с небольшой долей рынка, который выбирает адаптивное поведение, согласовывая свои решения с решениями, принятыми конкурентами. Такие фирмы преследуют цель « мирного сосуществования» и осознанного раздела рынка. Подобное поведение чаще всего имеет место в ситуациях олигополии, когда возможности дифференциации малы, аперекрестная эластичность по ценам очень высока, так что каждый конкурент стремится избежать борьбы, которая может нанести ущерб всем фирмам.Подобное поведение вовсе не означает, что у фирмы не может быть конкурентной стратегии. Напротив,факт владения малой долей рынка усиливает значение четких стратегических целей, адаптированных квозможностям и устремлениям фирмы.
В исследовании стратегий фирм, владеющих малой долей рынка(Hamermesch, Anderson and Harris, 1978), было установлено, что они способны преодолеть трудности,связанные с их небольшой величиной, и в некоторых случаях добиваются более высоких показателей,чем доминирующие конкуренты. Как мы уже говорили, фирмы с малой долей на медленно растущихрынках вовсе необязательно являются «собаками», или «мертвым грузом».В указанной работе (Hamermesch, (Anderson and Harris, 1978) отмечены четыре главные особенностистратегий эффективно действующих фирм с малой долей рынка.— Творческая сегментация рынка.
Небольшая фирма должна сфокусироваться лишь на некоторыхсегментах рынка, на которых она может лучше реализовать свою специфичную компетентность илиимеет больше шансов избежать столкновения с ведущими конкурентами.— Эффективно использовать НИОКР. Небольшие фирмы не могут состязаться с крупными фирмамив области фундаментальных исследований; они должны ориентировать НИОКР на улучшение технологий с целью снижения издержек.— Оставаться малыми. Успешно действующие малые фирмы концентрируют свое внимание на прибыли, а не на увеличении продаж или доле рынка; они стремятся к специализации, а не к диверсификации.— Сильный руководитель. Влияние руководителя в таких фирмах выходит за рамки формулированиястратегии и доведения ее до сотрудников; оно охватывает также управление текущей деятельностьюфирмы.Стратегия «следования за лидером», таким образом, подразумевает не пассивное поведение ее руководителя, а скорее его заботу о выборе стратегии развития, которая не вызовет отпора со стороны лидера.9.4.4.
Стратегии специалистаСпециалист интересуется только одним или несколькими сегментами, а не рынком в целом. Его цель стать крупной рыбой в маленькой речке, а не мелкой рыбешкой в большой реке. Такая конкурентнаястратегия совпадает с одной из базовых стратегий, рассмотренных ранее, а именно со стратегией концентрации. Для того чтобы ниша, на которую фокусируется специалист, была рентабельной, она должнаудовлетворять пяти условиям (Kotler, 1991, р. 395):—————обладать достаточным потенциалом прибыли;иметь потенциал роста;быть малопривлекательной для конкурентов;соответствовать специфическим возможностям фирмы;иметь устойчивый барьер входа.Перед фирмой в поисках ниши возникает проблема, как установить критерий, на основе которого проводить специализацию. Такой критерий может быть связан с технической характеристикой товара, егоотличительным свойством или с любым элементом маркетингового давления.D:\Work\Books\Lamben full.doc326Дата создания 28.01.2003 21:19:009.5.
СТРАТЕГИИ МЕЖДУНАРОДНОГО РАЗВИТИЯВ предыдущей главе было показано, что, по мере того как экономика все в большей степени становитсямировой, растущее число фирм действует на рынках, конкуренция на которых носит глобальный характер. Поэтому стратегии международного развития касаются всех фирм, независимо от того, присутствуют ли они на иностранных рынках или нет.
Мы рассмотрим этапы международного развития, а такжестратегическую логику фирмы, ориентирующейся на маркетинг в глобальном масштабе.9.5.1. Цели международного развитияМеждународное развитие больше не является уделом только крупных фирм. Чтобы расти или даже чтобы просто выжить, многие небольшие фирмы вынуждены становиться международными.Цели международного развития могут быть различными.— Увеличить потенциальный спрос и, значит, расширить объем производства и улучшить результатыза счет экономии на масштабе. Для ряда направлений эта цель достижима только при большом потенциале рынка.— Распределить коммерческий риск, обращаясь к покупателям, живущим в различных экономических средах, и действуя в более благоприятных конкурентных условиях.— Продлить жизненный цикл, внедряясь на рынки, глобальный спрос на которых все еще являетсярасширяющимся, тогда как на национальном рынке фирмы он уже достиг зрелости.— Защитить себя от конкуренции, диверсифицируя свои позиции и в то же время получая возможность следить за конкурентами на других рынках.— Снизить снабженческие и производственные издержки, используя сравнительные преимуществадругих стран.9.5.2.
Формы международного развитияПереход на международный уровень - это не мгновенный скачок, а результат сложного процесса, в котором можно выделить шесть стадии (Lerov, Richard et Sallenave, 1978).Самой распространенной формой является экспорт. Часто он возникает в связи с появлением избыткапродукции; затем он становится регулярным, но возобновляемым ежегодно без каких-либо средне- илидолгосрочных обязательств. Отношения с иностранными партнерами чисто коммерческие.На второй, контрактной стадии фирма стремится к более прочным связям, чтобы стабилизироватьсбыт, особенно в том случае, если ее производственные мощности приведены в соответствие с экспортными возможностями.
Долгосрочный контракт может быть заключен с импортером или на основефраншизы или лицензии (если партнером является промышленная фирма).Чтобы контролировать партнера или финансировать его расширение, фирма может перейти к прямомуинвестированию; это стадия участия, которая приводит к созданию торговой фирмы или совместногопредприятия.Через несколько лет долевое участие может стать абсолютным: фирма владеет 100% капитала иностранного филиала - это стадия прямого инвестирования в контролируемый филиал.Постепенно иностранный филиал начинает стремиться к автономному развитию, опираясь на национальный капитал, национальные кадры, собственные НИОКР. Это стадия автономного филиала.
Еслиу материнской фирмы несколько таких филиалов, она превращается в мультинациональную или, точнее,в « множественнонациональную» компанию.Последний этапа характерен для настоящего времени. Это стадия глобальной фирмы, которая воспринимает международный рынок, как если бы он был единым. Такая фирма исходит из взаимозависимостирынков, управление которыми больше не происходит автономно.
![](https://s.studizba.com/z.php?f=/templates/si/i/noavatar.png&w=100&h=100&t=1"){kind=avatar}
