Ламбен Ж-Ж. - Стратегический маркетинг (1094670), страница 73
Текст из файла (страница 73)
Стратегическая важность инновацииРешения о выпуске новых товаров сложны и рискованны, но они чрезвычайно важны для выживания иразвития фирмы. Ускорение технологических изменений только подчеркивает эту важность. В 1990 г.доля продаж, приходящаяся на изделия, не существовавшие 5 лет назад, в среднем доходила до 40%(Page, 1993). Для секторов «хай-тек» эта доля выше, при постоянной тенденции к росту:1976-1981: 33 %1981-1986: 40 %1986-1990: 42 %1990-1995: 45 %Новые товары оказывают решающее влияние и на прибыли.
По данным американской Ассоциации поразработке и менеджменту товаров (Product Development and Management Associatio - PDMA), в 1982 г.эти товары принесли 23% прибыли, на 33% больше, чем пять лет назад. В 1990 г. эта цифра возросла до33, 2%; ожидалось, что за период 1990-1994 она составит 46% (Page, 1993, р. 285).D:\Work\Books\Lamben full.doc335Дата создания 28.01.2003 21:19:0010.2. АНАЛИЗ ФАКТОРОВ УСПЕШНОСТИ НОВОВВЕДЕНИЙПолнота данных о доле успешных новых товаров возрастает; сейчас она оценивается в 50-60%.— В 1971.
г. эта оценка, по данным фирмы «Нильсен» (Nielsen Researcher, 1971), полученным по 204товарам, составляла 47%. В аналогичном исследовании 1962 г. на меньшей выборке (103 новых марки) наблюдаемая доля равнялась 56%.— Согласно более позднему исследованию рынка США, в 1981 г.
уровень успеха составил 57% против37% в 196 8 г. (Booz, Allen and Hamilton, 1982, р. 15).— Проведенное в 1990 г. исследование 86 английских фирм и 116 японских фирм, действующих набританском рынке, дало долю успеха 59, 8% для японских фирм и 54, 3% для английских (Edgett etal., 1992. р. 7).— По данным недавнего анализа 189 фирм, выполненного PDMA (Page, 1993. р. 284), уровень успехаравнялся 58%.Разброс оценок значителен. В лучшем случае вероятность успеха можно оценить как один шанс из двух.Это означает, что существенная часть затрат на НИОКР и на коммерческую реализацию их результатовнепродуктивна.10.2.1. Эффективность процесса управления инновациейИзучалась также зависимость уровня успеха от стадии процесса освоения новшества.
Как показано нарис. 10.2, учитывались пять стадий; приведенные данные охватывают исследования как 1981, так и 1968г.Рис. 10. 2. Процесс разработки нового товара. Источник: Booz, Allen and Hamilton (1982).D:\Work\Books\Lamben full.doc336Дата создания 28.01.2003 21:19:00Анализ этих данных подтверждает систематический рост уровня успеха от стадии 1 (36%) к стадии 5(71%). Полезно также сравнить данные различных периодов: вероятность успеха на последней стадиивозросла с 50% в 1968 г. до 70% в 1981 г. Такое повышение качества отбора проектов, возможно, связано с различиями в распределении расходов по стадиям освоения в 1981 и 1968 гг.Действительно, в 1981 г.
больше средств выделялось на ранних этапах: 21% на стадиях 1 и 2 и 37% на стадии 3 против соответственно 10 и 28% в 1968 г. Наоборот, на стадию коммерческого освоения в 1981 г. приходилось 25% ресурсов против48% в 1968 г.Можно предположить, что фирмы признали рентабельным усиление стратегического маркетинговогоанализа на начальных стадиях за счет операционного маркетинга. Сравнивая данные 1981 и 1968гг. и принимая одинаковую весомость уровня успеха для каждой стадии, уровни успеха в целом составятсоответственно 57 и 37%, что означает улучшение на 54%.
то возрастание эффективности управленияинновацией еще более наглядно представлено на рис. 10.3, где, по данным того же исследования, сравниваются кривые «смертности» идей новых товаров.— В 1968 г. начальную фильтрацию прошли 12 из 58 идей. Из них после углубленного анализа потенциала прибыльности осталось 7. Из оставшихся только 3 прошли стадию разработки товара, 2 - проверку рынком и только 1 оказалась, несомненно, коммерчески успешной. Таким образом, чтобынайти одно коммерчески успешное решение, понадобилось выдвинуть 58 идей.— В 1981 г., благодаря более глубокому стратегическому анализу в начале процесса, для одного коммерческого успеха понадобилось только 7 идей новых товаров: уровень успеха вырос с 2% в 1968 г.до 14%.Рис.
10.3. Кривые «смертности » идей новых товаров.Источник: Booz, Allen and Hamilton (1982).D:\Work\Books\Lamben full.doc337Дата создания 28.01.2003 21:19:00Более свежее исследование, проведенное в 1990 г. PDMA (Page, 1993), менее оптимистично: уровеньуспеха оказался несколько ниже(9%).Из 100 идей, принятых к разработке, 26, 6% в тои или иной степени дошли до стадии испытаний; 12,4% были введены на рынок и 9, 4% оказались коммерчески успешными (Page, 1993, р.
284).Таким образом, укрепление стратегического маркетинга рентабельно для фирмы, поскольку существенно повышает эффективность инвестиций на стадиях формулирования концепции и разработки новыхтоваров. Это позволяет фирме снизить затраты на операционный маркетинг на стадиях выхода на рыноки коммерциализации.10.2.2. Анализ ключевых факторов успехаСделанные выводы подтверждает анализ факторов, объясняющих успех или провал новшества.
Целыйряд исследований в Европе и в США дал удивительно схожие результаты.Исследования КупераКупер (Соорег, 1979 и 1981) изучил причины успеха и провала 195 промышленных товаров. Из них 102случая фирмы считали успехом, а 93 — провалом. Были выявлены три ключевых фактора успеха.— Превосходство товара над своими конкурентами, т.
е. наличие у него отличительных свойств, способствующих лучшему восприятию со стороны потребителей.— Маркетинговое ноу-хау фирмы, т. е. лучшее понимание рынка, поведения покупателей, темповпринятия новинки, длительности ЖЦТ и размеров потенциального рынка.— Высокая синергия НИОКР и производства, т. е. наличие технологического ноу-хау.Уровни успеха для товаров, высоко оцениваемых по одному из названных факторов, равны соответственно 82, 79 и 64%. Товары с высокими оценками по всем трем ключевым факторам имеют уровеньуспеха порядка 90% (Соорег, 1981, р. 75).Из трех указанных факторов два непосредственно зависят от качества стратегического маркетинга, который, следовательно, играет критическую роль в успехе инновации.
Подчеркнем, что все три факторанаходятся под контролем фирмы, что исключает всякий фатализм в инновационной стратегии. Успех определяется качеством организации и менеджмента.Разработанная Купером в 1979 г. методология анализа «НовТов» (NewProd) была с тех пор применена многими фирмами, так что имевшиеся к 1993 г. результаты опираются на группу из 203 проектовновых товаров в 125 промышленных секторах (Соорег, 1993). Как и в первом исследовании, срединовых товаров были как успешные, так и провальные. Новые результаты в целом подтверждают предыдущие и позволяют дать некоторые дополнительные рекомендации.Ключевым фактором успеха явно остается превосходство товара, несущего покупателю нечто уникальное.
Вот результаты сравнения 20% наиболее дифференцированных товаров с 20% наименее дифференцированными (Cooper. 1993. р. 58):————уровень успеха 98, 0 и 18, 4%;доля рынка 53, 5 и 11%;доля рентабельных товаров 84 и 26%;достижение заданных объемов продаж, повышенная рентабельность.Выработанные Купером правила успешной разработки нового товара в обобщенном виде приведены воврезке 10.2.D:\Work\Books\Lamben full.doc338Дата создания 28.01.2003 21:19:001. Превосходный товар: товар дифференцированный, уникальный в своем роде, приносящий покупателю дополнительный преимущества.2.
Сильная маркетинговая ориентация, т. е. направленность разработки на рынок и на клиента.3. Глобальная концепция товара: замысел и разработка товара с самого начала ориентированы намировой рынок.4. Интенсивный первичный анализ: еще до начала разработки выделяются кадровые и финансовыересурсы на углубленное технико-экономическое обоснование.5. Точная формулировка концепции: перечень конкретных задач, выбор целевого рынка, наборасвойств и позиционирования товара.6.
Структурированный план освоения: переход от намеченного позиционирования к плану операционного маркетинга в терминах цены, сбыта и коммуникации.7. Межфункциональная координация: новый товар - дело всей фирмы; нужно организовать интерфейс НИОКР-Производство-Маркетинг.8. Поддержка руководства: вместо прямого вмешательства нужна специальная структура поддержкиинновации, ресурсы и правильное видение процесса.9.
Использование синергии: реализовать сильные стороны, используя технологический или коммерческий синергизм.10. Привлекательность рынков: этот фактор способствует успеху, но не может компенсировать слабости других факторов.11. Предварительный отбор: успех и провал можно предвидеть; процедуры предварительной оценкиоблегчают решение « принять/отвергнуть».12. Контроль за ходом разработки: фактор контроля за выполнением плана разработки очень важендля успеха.13. Доступ к ресурсам: для успеха проекта необходимо располагать кадровыми и финансовыми ресурсами, которые нужно рассматривать как инвестиции, а не издержки.14. Роль фактора времени: быстрый приход на рынок - это источник конкурентного преимущества, ноэта цель должна достигаться не в ущерб качеству исполнения.15.
Многоступенчатая процедура: полезно вести разработку поэтапно.Врезка 10.2. Результаты исследования Купера в 1993 г. Пятнадцать правил успеха.Источник: Cooper R.C. (1993, р. 75-94).Исследование разработок во ФранцииАнализ основных причин неудач, выполненный службой экономических исследований Национальнойкассы государственных рынков, привел к аналогичным результатам (Daude, 1980, р. 44).
Основные причины провалов и их частота приведены во врезке 10.3.1. Поверхностный анализ рынка, в том числе— недооценка задержек распространения товара по рынку— переоценка размеров или ресурсов потенциального рынка2. Производственные проблемы, в том числе— трудности при переходе от опытного образца к установочной серии— трудности достижения заданных параметров3. Нехватка финансовых ресурсов4. Проблемы коммерциализацииВсего50%60%40%38%50%50%7%5%100%Врезка 10.3. Причины провалов новых товаров.Источник: Daude В.
(1980).Видно, что действия в сфере стратегического маркетинга, предшествующие выпуску товара, оказываюткритическое влияние на уровень успеха. Приоритетным фактором является «понимание рынка», а неактивность на нем.D:\Work\Books\Lamben full.doc339Дата создания 28.01.2003 21:19:00Исследование Буза, Аллена и Хэмилтона в СШАПо данным этого, уже упоминавшегося исследования (Booz, Allen and Hamilton, 1982), основные факторы успеха нового товара таковы:Адаптированность товара к требованиям рынка85%Соответствие товара особым возможностям фирмы62%Технологическое превосходство продукта52%Поддержка новых товаров руководством фирмы45%Использование оценочных процедур33%Благоприятная конкурентная среда31%Соответствие организационной структуры15%.Главными факторами являются, с одной стороны, товар, отвечающий требованиям рынка, а с другой особые возможности фирмы. Важно располагать превосходной технологией, опираться на поддержкуруководства и адаптировать многостадийную разработку к процессу принятия товара рынком.
Относительная важность внутренней организации» 1 фирмы зависит от характера отрасли.Исследование английского рынкаСравнение важности выявленных факторов дано в табл. 10.2.Таблица 10.2. Факторы успеха новых товаров.Источник: Edgett S., Shipley D. and Forbes С. (1992).Процент фирмЯпонскихБританских(n = 116)(n = 86)• Хорошая адаптированность к потребно- 69, 875, 6стям.• Превосходство над конкурентами:Факторы успеха— по качеству,— по осуществимости,— по соотношению достоинства/цена,— по конструкции,• Весьма конкурентная цена.• Адаптированность к фирме.• Уникальность.• Умелый маркетинг.• Глубокии анализ рынка.• Большой объем рынка.• Синергия производство/маркетинг.• Уклонение от рынков с высокой конкуренциейи удовлетворенными покупателями.• Уклонение от динамичных рынков счастойсменой товаров.79, 369, 858, 655, 241, 439, 736, 227, 627, 620, 716, 459, 345, 361, 648, 827, 934, 929, 125, 618, 616, 318, 67, 810, 52, 64, 7Видно, что наиболее часто ключевым критерием здесь также называли степень адаптации к требованиямпокупателей.
![](https://s.studizba.com/z.php?f=/templates/si/i/noavatar.png&w=100&h=100&t=1"){kind=avatar}
