Ламбен Ж-Ж. - Стратегический маркетинг (1094670), страница 69
Текст из файла (страница 69)
Второе измерение касается ожидаемых результатов: менеджеры могут рассчитывать либо на экономический успех (рост, повышение рентабельности), либо на большую структурнуюсогласованность или дополнительность по отношению к текущей деятельности (эксплуатация ноу-хау).Пересечение этих измерений дает четыре обоснования диверсификации (табл. 9.2).Таблица 9.2.
Логика стратегии диверсификации.Источник: Calori R. et Harvatopoulos У. (1988).Характер целиНаступательныйЗащитныйОжидаемые результатыСогласованностьЭкспансия (Salomon)Замена (Framatone)Экономический успехРазвертывание (Taittinger)Свертывание (Lafarge)— «Экспансия»: фирма стремится усилить свою деятельность (наступательная цель), полностью реализуя свое ноу-хау (согласованность). Этому варианту диверсификации следует, например, фирма«Саломон» (Salomon), мировой лидер по лыжным креплениям, которая пришла на рынок лыжнойобуви, а затем и лыж и клюшек для гольфа.— «Замена»: цель состоит в замещении вида деятельности, идущего на спад (оборонительная цель)при использовании кадровых ресурсов высокого уровня (согласованность). Такой стратегии следовала фирма «Фраматом» (Framatome) в конце 70-х годов, когда наметилось сокращение рынка АЭС.— «Развертывание» - это наступательная стратегия, ориентированная на высокие экономические показатели.
Пример: диверсификация фирмы « Тайтинжер» (Taittinger) в сектор гостиниц высшегоD:\Work\Books\Lamben full.doc321Дата создания 28.01.2003 21:19:00класса.— «Свертывание» - в сущности оборонительная стратегия, направленная на поиск нового направления для роста. Такова была стратегия фирмы «Лафарг», которая в связи со спадом в строительнойпромышленности пришла в сектор биотехнологии путем слияния с фирмой «Коппе» (Coppee).Данные логические основы дополняются двумя специальными подходами: диверсификацией с цельюулучшения имиджа (логика имиджа) и для того, чтобы не упустить развитие новой перспективной технологии (логика окна).Очень важно, чтобы руководство фирмы на начальном этапе проекта как можно яснее сформулировалологику диверсификации, поскольку именно она определит выбор критериев оценки и выбор новых потенциальных направлений (Calori et Harvatopoulos, 1988, р.
50).D:\Work\Books\Lamben full.doc322Дата создания 28.01.2003 21:19:009.4. КОНКУРЕНТНЫЕ СТРАТЕГИИУчет в явной форме позиций и действий конкурентов представляет важный компонент стратегии развития. Анализ конкурентоспособности (глава 8) позволяет оценить масштаб конкурентного преимуществафирмы относительно самых опасных конкурентов и понять направленность их действий. Следующийшаг - на основе реалистичных оценок действующих конкурентных сил разработать стратегию и определить средства достижения поставленных стратегических целей.Котлер (Kotler, 1991), исходя из доли рынка, принадлежащего фирме, выделяет четыре типа конкурентной стратегии: стратегии лидера рынка, «бросающего вызов», «следующего за лидером» и специалиста(«нишера»).9.4.1.
Стратегии лидераФирма-лидер» рынка товара занимает доминирующую позицию, причем это признают и ее конкуренты.Часто лидер представляет собой «точку отсчета» для конкурентов, которые атакуют, имитируют илиизбегают его. В категорию лидеров попадают наиболее известные фирмы или марки: «Проктер эндГэмбл», АйБиЭм, «Кодак», «Рэнк Ксерокс». В распоряжении фирмы-лидера широкий выбор стратегий.Расширение первичного спросаОбычно лидер - эта та фирма, которая вносит наибольший вклад в развитие базового рынка. Самой естественной стратегией, выявляющей ответственность лидера, является стратегия расширения глобального спроса, направленная на обнаружение новых потребителей товара, пропаганду новых примененийсуществующих товаров или на увеличение разового потребления товара.
Мы находим здесь компонентыстратегии интенсивного роста. Расширяя таким образом базовый рынок, лидер приносит пользу всейсовокупности конкурентов, действующих на рынке. Подобная стратегия обычно выбирается на начальных стадиях ЖЦТ, пока глобальный спрос еще расширяем, а взаимное давление конкурентов, при наличии большого потенциала роста, еще невелико.Оборонительная стратегияЦель оборонительной стратегии - защитить свою долю рынка, противодействуя наиболее опаснымконкурентам.
Она часто принимается фирмой-новатором, которую, после того как она открыла новыйрынок, атакуют конкуренты-имитаторы. Так случилось, например, с фирмой АиБиЭм на рынке крупныхкомпьютеров и с фирмой «Данон» (Danone) на рынке свежих продуктов. Возможны различные оборонительные стратегии: инновации и технологического совершенствования с целью усложнить задачу конкурентов; консолидации рынка посредством интенсивного сбыта и политики товарной гаммы, покрывающей все сегменты рынка; конфронтации, т.е.
прямой атаки путем ценовой воины или рекламнойборьбы. Подобные ситуации возникали, например, между фирмами «Хертц» (Hertz) и «Эйвис» (Avis),«Кока-Кола» и «Пепси-Кола» (Pepsi-Cola), «Кодак» и «Полароид».Наступательная стратегияУвеличить свою долю рынка, применив наступательную стратегию, - это третий путь, открытый длядоминирующей фирмы. Цель при этом состоит в повышении рентабельности за счет максимально широкого использования эффекта опыта.
В предыдущей главе мы показали, что связь между рентабельностью и долей рынка наблюдается в основном в сфере массового производства, когда конкурентное преимущество связано с экономией на издержках. Существование такой связи было подтверждено рядомисследований (Buzzell et al., 1975; Galbraith and Schendel, 1983). Очевидно, однако, что существует некийпредел, при превышении которого дальнейший рост доли рынка становится невыгодным. Еще однаопасность слишком большой доли рынка состоит в привлечении внимания органов, контролирующихсбалансированность конкурентной среды.
В Европейском сообществе эта обязанность возложена на Комиссию по конкуренции, а в США - на антитрестовское законодательство. Кроме того, доминирующиефирмы скорее могут стать объектом давления со стороны обществ потребителей, которые охотно выбирают наиболее заметные цели, подобно фирме «Нестле» в Швейцарии, «Фиат» (Fiat) или «Монтэдисон»(Montedison) в Италии.D:\Work\Books\Lamben full.doc323Дата создания 28.01.2003 21:19:00Стратегия демаркетингаФирма-лидер может рассмотреть и четвертую стратегию: сокращение своей доли рынка, чтобы избежать обвинений в монополизме или квазимонополизме.
Один из многих возможных путей - это применить принципы демаркетинга с целью снижения уровня спроса в некоторых сегментах за счет повышения цены, сокращения предлагаемых услуг, рекламы и стимулирования спроса. Альтернативой являетсястратегия диверсификации на новые рынки, где фирма не занимает доминирующего положения.В этой ситуации применима также стратегия «внешнего маркетинга», цель которого - подчеркнуть социальную роль фирмы по отношению к различным группам. Например, одна из крупных торговых фирмБельгии, доминирующая на рынке пищевых продуктов, охотно играет роль борца с инфляцией, пропагандируя свою политику цен: она в широких масштабах предлагает « более простые товары» по ценамна 30-40% ниже цен на марочные товары.D:\Work\Books\Lamben full.doc324Дата создания 28.01.2003 21:19:009.4.2.
Стратегии «бросающего вызов»Фирма, не занимающая доминирующей позиции, может либо предпочесть стратегию следования за лидером, действуя в соответствии с его решениями, либо атаковать лидера, т.е. бросить ему вызов. Цельагрессивной стратегии « бросающего вызов» - занять место лидера.Две проблемы в этом случае являются ключевыми: (а) выбор плацдарма для атаки на лидера и (б) оценка его возможностей реакции и защиты.При выборе плацдарма учитываются альтернативы фронтальной или фланговой атаки. Фронтальнаяатака заключается в использовании против конкурента тех же средств, которые применяет он сам, не пытаясь обнаружить его слабые места. Чтобы быть успешной, фронтальная атака требует значительного превосходства сил у атакующего. В военной стратегии это соотношение обычно принимается равным 3 к 1.В 1981 г.
фирма АиБиЭм начала атаку на компьютерном рынке, приступив к выпуску своих персональных компьютеров.Примененные ею при этом средства маркетинга, в частности реклама, существенно превосходили средства фирм «Эппл»,«Коммодор» (Commodore) и «Тэнди» (Tandy), доминировавших на этом рынке (Business Week, March 25, 1985). Спустя двагода лидером стала АйБиЭм.Фланговая атака предусматривает борьбу с лидером на том стратегическом направлении, где он слабили плохо защищен.
![](https://s.studizba.com/z.php?f=/templates/si/i/noavatar.png&w=100&h=100&t=1"){kind=avatar}
