Ламбен Ж-Ж. - Стратегический маркетинг (1094670), страница 66
Текст из файла (страница 66)
Для повышения объективности можно привлечь группу независимых экспертов. Полученные от них оценкисопоставляются с целью проверки их согласованности или выявления причин несовпадения. Такой процесс согласования всегда интересен и сам по себе.Интерпретация многокритериальной матрицыМы получаем в итоге двумерную систему классификации, аналогичную матрице БКГ.
Принято выделять по каждому измерению три уровня (низкий, средний, высокий), что дает девять комбинаций, каждая из которых отвечает особой стратегической позиции.Различные направления деятельности фирмы можно представить в виде кружков с площадью поверхности, пропорциональной ее доле в суммарной выручке.
Четыре наиболее характерных положения находятся по углам матрицы, представленной на рис. 9.4.— Зона С соответствует высоким уровням привлекательности рынка товара и конкурентоспособностифирмы; рекомендуемая стратегическая ориентация - агрессивный рост. Данный случай аналогичен«звездам» в матрице БКГ.— В зоне А привлекательность и преимущества находятся на низком уровне; стратегическая ориентация - продолжение деятельности без инвестиций или деинвестирование, как в случае « собак».— Зона В является промежуточной: конкурентное преимущество слабое, но привлекательность рынкабольшая.
Это типичная ситуация «знака вопроса». Стратегия - селективный рост.— В зоне D ситуация обратная. Конкурентное преимущество значительное, но привлекательность рынка мала. Стратегия «низкой активности» заключается в защите своего положения без существенных затрат. Это эквивалент «дойной коровы».Рис. 9.4. Пример многокритериальной матрицы.D:\Work\Books\Lamben full.doc308Дата создания 28.01.2003 21:19:00Остальные промежуточные зоны соответствуют менее четким позициям, которые часто трудно интерпретировать, поскольку средняя оценка может означать сочетание высокой оценки по одному критериюс низкой оценкой по другому или же средние оценки по всем критериям.
Последний случай, частовстречающийся на практике, обычно отражает неточность имеющейся информации или ее отсутствие.Выбор стратегииИтак, мы получили визуальное представление потенциала развития фирмы. Экстраполируя ожидаемоеразвитие по каждому направлению в рамках гипотезы о неизменности существующей стратегии, фирмаможет оценить масштаб возможного стратегического разрыва и, следовательно, сформулировать приоритетные задачи по его ликвидации. Имеющиеся стратегические альтернативы таковы.— Инвестировать, чтобы удерживать занятую позицию и следовать за эволюцией рынка.— Инвестировать в целях улучшения занимаемой позиции, смещаясь по матрице вправо, в сторонуповышения конкурентоспособности.— Инвестировать, чтобы восстановить утерянную позицию.
Очевидно, что такая стратегия болеетрудна в осуществлении, если привлекательность рынка средняя или слабая.— Снизить уровень инвестиций с намерением «собрать урожай». Это означает размен позиции наденежные средства, например путем продажи бизнеса.— Деинвестировать и уйти с рынка или из сегмента с низкой привлекательностью, где фирма не в состоянии добиться надежного конкурентного преимущества.Пример использования описанного метода анализа приведен на рис.
9.5 применительно к анализу портфеля товаров одной из фирм пищевой промышленности. Можно заметить, что привлекательность рынков товара весьма средняя, а конкурентоспособность фирмы оценивается как низкая почти для всех рассмотренных товаров.Рис. 9.5. Пример многокритериального анализа.Источник: Консалтинговая группа MDA.D:\Work\Books\Lamben full.doc309Дата создания 28.01.2003 21:19:00Оценка многокритериальной матрицыМатрица «привлекательность-конкурентоспособность» приводит к анализу, подобному описанномувыше в связи с матрицей БКГ, но с одним существенным отличием: отсутствует логическая связь междупоказателями конкурентоспособности и денежными потоками. Поскольку данный метод не исходит изкакой-либо частной гипотезы, область его применения шире.
Кроме того, он более гибкий, так как индикаторы выбираются исходя из конкретной ситуации. Тем не менее существуют некоторые ограничения по применению подобных матриц.— Проблемы измерений становятся более сложными; возрастает также опасность субъективизма. Онапроявляется не только при выборе индикаторов и приписывании им весовых коэффициентов, ноособенно при установлении значений по каждому критерию. Наиболее велика эта опасность для индикаторов конкурентоспособности, неизбежно связанных с самооценкой.— При росте числа учитываемых критериев и числа направлений деятельности процедура оценкистановится утомительной и сложной, особенно если имеющаяся информация неполна или неточна.— Результаты чувствительны к используемому методу агрегирования факторов, например к выборувесовых коэффициентов. Применение интегральных средних оценок - не всегда оптимальный методоценки конкурентоспособности и привлекательности.
Поэтому необходимо проверять чувствительность результатов к параметрам метода.— Как и в случае матрицы БКГ, итоговые рекомендации носят слишком общий характер и требуютуточнения. Кроме того, здесь хуже прослеживается связь с финансовыми показателями.В заключение следует отметить, что представленные методы различаются не только по способу оценкипривлекательности рынков товара и преимуществ фирмы, но и по точности выводов.D:\Work\Books\Lamben full.doc310Дата создания 28.01.2003 21:19:009.1.3. Полезность портфельного анализа направлений деятельностиПортфельный анализ - это завершение и конкретизация процесса стратегического маркетинга, описанного в трех предшествующих главах.
Независимо от применяемого метода этот анализ основываетсяна:— четком распределении направлений деятельности по рынкам товара или сегментам;— индикаторах конкурентоспособности и привлекательности, позволяющих сравнивать стратегическую ценность различных направлений;— связи между стратегическим положением и экономическими и финансовыми показателями (особенно в методе БКГ).Матричное представление позволяет обобщить результаты стратегического мышления и представить ихв наглядной и выразительной форме. Кажущаяся простота этих методов обманчива: они требуют полнойи надежной информации о состоянии рынков, о сильных и слабых сторонах фирмы и ее конкурентов.Более конкретно проведение такого анализа означает:— большую работу по сегментации базового рынка, качество выполнения которой существенновлияет на надежность итоговых выводов;— тщательный и систематический сбор подробных данных, которые обычно отсутствуют в явном виде и должны извлекаться из самых различных источников; качество этого процесса также влияет наконечный результат.Подобный анализ не допускает импровизации и требует поддержки всего высшего звена управления.Это, конечно, не панацея, но он помогает:— умерить внимание только к краткосрочным целям, добиваться равновесия между направлениями снемедленной отдачей и направлениями, подготавливающими будущее;— побудить фирму одновременно учитывать как привлекательность рынка, так и ее потенциал конкурентоспособности;— установить приоритеты в распределении кадровых и финансовых ресурсов;— найти общий язык в масштабах всей фирмы и сформулировать ясные цели, усиливающие мотивацию и облегчающие контроль.Главная слабость портфельного анализа - в получении картины настоящего (или даже недавнего прошлого), которую опасно экстраполировать.Нужно, однако, заметить, что рассмотренные матрицы можно использовать в динамическом режиме,например сравнивая текущие позиции на каждом рынке товара с позициями, которых нужно достичь вследующем периоде.
Для этой же цели можно применить матрицу, представленную на рис. 9.6, котораяпозволяет анализировать эволюцию конкурентной позиции для каждой бизнес-единицы (Hussey, 1978).Рис. 9.6. Матрица роста, предложенная Хасси (Hussey).Источник: Hussey D.Е. (1978).D:\Work\Books\Lamben full.doc311Дата создания 28.01.2003 21:19:00Практическое применение портфельного анализаПроведенное в США исследование тысячи крупнейших фирм (Haspeslagh, 1982) подтвердило полезность портфельного анализа, выявив следующие факты.— В 1979 г.
36% фирм, входящих в первую тысячу, и 45% фирм, входящих в первые пятьсот крупнейших предприятий, в той или иной степени применяли данный метод; для 14% фирм из первой тысячи он являлся одним из главных инструментов менеджмента.— Выбор конкретной методики анализа не рассматривался как критичный.— Основное значение придавалось: (а) четкому определению рассматриваемых бизнес-единиц; (б)принятию адаптированных стратегических решений; (в) введению единой терминологии и структуры с целью облегчения коммуникации.Исследование показало также, что фирмы, применяющие портфельный анализ, имели в целом более выраженную ориентацию на долгосрочные цели.
К таким же выводам приводит и более позднее исследование, также проведенное в США (Hamermesch, 1986).Стратегические рекомендации, выработанные методом портфельного анализа, определяются позициейоцениваемых бизнес-единиц. Как было показано, эти рекомендации носят общий характер и подлежаттрансформированию в более конкретные стратегические цели.D:\Work\Books\Lamben full.doc312Дата создания 28.01.2003 21:19:009.2. БАЗОВЫЕ СТРАТЕГИИ РАЗВИТИЯПервая ступень разработки стратегии развития заключается в уточнении природы удерживаемого конкурентного преимущества, которое становится базой для дальнейших стратегических и тактическихшагов.В предшествующей главе (см.
рис. 8.1) было показано, что конкурентное преимущество можно определить, прибегнув к двум измерениям: «производительности» (преимущество по издержкам) и «рыночной силы» (преимущество в отношении приемлемой максимальной цены продаж). Возникает вопрос,какому преимуществу следует отдать предпочтение с учетом особенностей фирмы, сильных и слабыхсторон ее самой и ее конкурентов? Другими словами, какое преимущество легче защитить на определенном рынке товара?Чтобы выявить такое преимущество, нужно, проведя анализ конкурентной ситуации, ответить на следующие вопросы.— Каковы ключевые факторы успеха для рассматриваемого рынка товара или сегмента?— Каковы сильные и слабые стороны фирмы по отношению к этим ключевым факторам?— Каковы сильные и слабые стороны самого опасного конкурента по отношению к этим же ключевым факторам?Исходя из этой информации, фирма может:(a) определить конкурентное преимущество, в отношении которого у нее наилучшая позиция;(b) принять решение о достижении такого преимущества в конкретной области,(c) попытаться нейтрализовать конкурентные преимущества своих соперников.Таким образом, выбираемые базовые стратегии будут различаться в зависимости от того, на какое преимущество они опираются.По мнению Портера (Porter, 1980), существуют только три базовые конкурентные стратегии, различающиеся по своему целевому рынку (весь рынок или некоторый его сегмент) и по типу реализуемого конкурентного преимущества: по издержкам или по превосходящим качествам товара.
Этот взгляд на базовые стратегии иллюстрируется рис. 9.7.Рис. 9.7. Базовые стратегии по Портеру.Источник:(1980).D:\Work\Books\Lamben full.docPorterМ.Е.313Дата создания 28.01.2003 21:19:009.2.1. Стратегия лидерства за счет экономии на издержкахЭта базовая стратегия опирается на производительность и обычно связана с существованием эффектаопыта.
Она подразумевает тщательный контроль за постоянными расходами, инвестиции в производство, направленные на реализацию эффекта опыта, тщательную проработку конструкции новых товаров,пониженные сбытовые и рекламные издержки. В центре внимания всей стратегии - низкие издержки посравнению с конкурентами.Преимущество в отношении издержек создает эффективную защиту против пяти конкурентных сил (см.рис. 8.2).— Фирма способна противостоять своим прямым конкурентам даже в случае ценовой войны и в состоянии получать прибыль при цене, минимально допустимой для конкурентов.— Сильные клиенты не могут добиться снижения цены ниже уровня, приемлемого для наиболее сильного конкурента.— Низкие издержки обеспечивают защиту против сильных поставщиков, так как дают фирме большую гибкость в случае повышения входных издержек.— Низкие издержки создают барьер входа для новых конкурентов и одновременно хорошую защитупротив товаров-заменителей.Таким образом, лидерство за счет экономии на издержках дает надежную защиту потому, что первымидействие конкурентной борьбы испытывают наименее эффективные фирмы.9.2.2.
![](https://s.studizba.com/z.php?f=/templates/si/i/noavatar.png&w=100&h=100&t=1"){kind=avatar}
