Ламбен Ж-Ж. - Стратегический маркетинг (1094670), страница 64
Текст из файла (страница 64)
Наоборот,рост издержек и сложности ограничивает размер фирмы. Хорошим примером фрагментарности рынкаслужат многие фирмы в сфере услуг.Исследование 869 американских банков (Carman and Langeard, 1980) показало, что издержки на управление текущими счетами растут с ростом размера банка. Экономия на стандартизации процедур компенсируется отсутствием гибкости и ростом сложности управления.Возможно сосуществование многих мелких фирм с различными значениями рентабельности. Доля рынка, независимо от способа ее измерения, не имеет значения.
Типичными примерами являются магазиныженской одежды, рестораны, фирмы по ремонту и обслуживанию машин. Во многих случаях лучшейстратегией является преобразование фрагментированного производства в массовое или специализированное.D:\Work\Books\Lamben full.doc299Дата создания 28.01.2003 21:19:00В ситуациях промышленного тупика, как и в ситуациях массового производства, имеется мало путейдля дифференциации, но здесь накопленный опыт не ведет к УКП.
Наоборот, именно новые фирмы обладают более новыми, т.е. более совершенными, средствами производства, например в металлургии ихимической промышленности. Конкурентоспособность в этом случае больше зависит от возраста капиталовложений, чем от общих размеров фирмы: издержки ниже у новейших предприятий.Мы видим, что стратегии. основанные на опыте. применимы лишь в случае массового выпуска и в отраслях, чувствительных к объему производства. Как уже было показано, у фирмы есть и другие средствадобиться конкурентного преимущества, а именно посредством дифференциации.D:\Work\Books\Lamben full.doc300Дата создания 28.01.2003 21:19:00ВОПРОСЫ И ЗАДАНИЯ1.
В чем вы видите разницу между ситуациями дифференцированной олигополии и монополистической конкуренции? В чем проявляется влияние этих различий на конкурентное поведение?2. Какие стратегии реакции следует рассмотреть фирме-лидеру рынка, если его в ценовой сфере атакует конкурент, владеющий очень малой долей рынка?3. Дайте пример внешнего удерживаемого конкурентного преимущества для каждого из следующихсекторов: минеральные воды, страхование против пожара, узкоспециализированные станки.4. Каковы перспективы развития для малой фирмы, если на ее базовом рынке доминирует агрессивныйконкурент, обладающий неустранимым преимуществом по издержкам?5. Акционерное общество «Руссометр» производит узкоспециализированные измерительные приборы.У него есть возможность выпустить прибор для нового рынка с абсолютным потенциалом 100 приборов.
На этом рынке происходит быстрая технологическая революция. Маркетинговое исследованиепотенциальных покупателей показало, что максимальная приемлемая цена продаж равна 2 млн. руб.,тогда как по данным отдела НИОКР средняя себестоимость первого станка составит 3 млн.
руб. Впрошлом для схожих, но не идентичных изделий фирма имела кривую опыта с наклоном 75%. Финансовый директор не одобряет новшество, считая, что рыночная цена слишком низкая. Вам поручено изучить данную ситуацию и сформулировать конкретную рекомендацию.6. Проанализируйте угрозы конкурентной среде в одном из следующих секторов: страхование частнойсобственности, типографская продукция.D:\Work\Books\Lamben full.doc301Дата создания 28.01.2003 21:19:00ГЛАВА 9ВЫБОР СТРАТЕГИИ МАРКЕТИНГАЗадача этой главы - рассмотреть различные стратегии маркетинга, между которыми должна сделать свойвыбор фирма, преследующая цели роста и рентабельности для входящих в ее состав бизнес-единиц.Анализ, проведенный в двух предшествующих главах, показывает, что рынки товара, на которых действуют бизнес-единицы, можно оценивать с точки зрения их привлекательности и с точки зрения преимуществ, которыми на каждом из этих рынков обладает фирма.
Поэтому ее цель состоит в том, чтобысформулировать для каждой бизнес-единицы свою (особую стратегию, исходящую из ее позиционирования по этим двум критериям В этой связи мы обратимся к понятию портфеля рынков товара, занимающему центральное место в стратегическом анализе и ориентирующему на детальное исследованиенаправлений деятельности фирмы, на избирательное управление и оптимальное распределение ресурсов. Опираясь на результаты такого анализа, можно сопоставить различные стратегии развития.
Мы рассмотрим также следствия выбора стратегии в финансовом и конкурентном аспектах.9.1. АНАЛИЗ ПОРТФЕЛЯ НАПРАВЛЕНИЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИАнализ своего портфеля должен помочь многопрофильной фирме в распределении ограниченных ресурсов между различными рынками товара, на которых она представлена. В общем случае задача заключается в классификации каждого рассматриваемого рынка товара по двум независимым измерениям:привлекательность базового рынка и конкурентная сила фирмы.Для этой цели разработаны различные методы анализа с применением матриц и с использованием разнообразных индикаторов привлекательности и конкурентоспособности. Мы ограничимся рассмотрением двух наиболее популярных из них: метода Бостонской консалтинговой группы (БКГ), называемого«матрицей рост-доля рынка» (Bostob Consulting Gгоuр, 1972; Henderson, 1970), и метода «матрицы привлекательность-конкурентоспособность», приписываемого фирмам «Дженерал Электрик» и «МакКинси» (McKinsey) (Hussey, 1978; Abell and Hammond, 1979).
Несмотря на схожесть, эти методы основанына различных предпосылках и выбор того или другого из них не безразличен с точки зрения получаемыхрезультатов (Wind et al., 1983).9.1.1. Матрица «рост-доля рынка»В матрице БКГ используются два критерия: темп роста целевого сегмента в качестве индикатора привлекательности и доля рынка относительно самого опасного конкурента в качестве индикатора конкурентоспособности. Получаем таблицу с двумя входами (см.
рис. 9.1), разбитую линиями раздела на четыре квадранта.Рис. 9.1. Матрица «рост-доля рынка».Источник: Boston Consulting Group (1972).D:\Work\Books\Lamben full.doc302Дата создания 28.01.2003 21:19:00— Применительно к оси «рост рынка» базовая линия, разделяющая рынки с высоким и низким темпами роста, соответствует темпу роста валового национального продукта в натуральных показателяхили средневзвешенному значению темпов роста различных сегментов, в которых действует фирма.— Для оси «доля рынка» линию раздела обычно проводят через точку 1 или 1, 5.
Доля рынка, превосходящая этот уровень, считается большой, и наоборот.Матрица, таким образом, исходит из понятия относительной доли рынка, введенного в главе 5, определяемой по сравнению с долей рынка, принадлежащей наиболее опасному конкуренту.Если марке А принадлежит 10% рынка, на котором самый крупный конкурент (марка Б) владеет долей в 20%, относительная доля марки А составит 0, 5 (10% / 20%). Это низкая доля рынка, поскольку она меньше 1. Для марки Б соответствующаядоля равна 2 (20% / 10%).Обращение к понятию относительной доли рынка основано на гипотезе о наличии положительной корреляции между долей рынка и опытом, а следовательно, и рентабельностью.
С этой точки зрения владение 20% рынка, когда ближайший конкурент владеет 40% или 5%, соответствует совершенно разнымконкурентным ситуациям.Итак, каждый из четырех квадрантов описывает существенно различную ситуацию, требующую отдельного подхода с точки зрения финансирования и выработки маркетинговой стратегии.Гипотезы, лежащие в основе матрицы БКГАнализ по методу БКТ исходит из двух фундаментальных посылок: относительно эффектов опыта ижизненного цикла товара. Эти посылки можно описать следующим образом.— В результате действия эффекта опыта существенная доля рынка означает наличие конкурентногопреимущества в отношении издержек, и наоборот, относительно небольшая доля рынка соответствует повышенным издержкам. Из этой первой гипотезы следует, что самый крупный конкурент будет иметь наивысшую рентабельность при продажах по ценам рынка и для него финансовые потокибудут максимальны.— Присутствие на растущем рынке означает повышенную потребность в средствах финансированияроста (т.е.
расширения производства, интенсивной рекламы и т.д.). И наоборот, товары на рынке смалым темпом роста не нуждаются в большом финансировании. Таким образом, мы обращаемся кмодели ЖЦТ, чтобы подчеркнуть целесообразность наличия сбалансированного набора товаров,распределенных по различным фазам жизненного цикла.Непосредственным следствием второй гипотезы является то, что финансовые потребности товаров,предлагаемых на растущем рынке, намного выше, чем у товаров, присутствующих на стагнирующихрынках.В главах 7 и 8 было показано, что обе эти гипотезы не всегда верифицируются (см.
также работу: Abelland Hammond, 1979, р. 192-193).D:\Work\Books\Lamben full.doc303Дата создания 28.01.2003 21:19:00Типология рынков товараВ тех случаях, когда обе гипотезы выполняются, можно выделить четыре группы рынков товара, соответствующие различным приоритетным стратегическим целям и финансовым потребностям.— «Дойные коровы» («медленный рост/высокая доля»): товары, способные в принципе дать большеденег, чем требуется для поддержания их доли рынка.
Являются источником финансовых средствдля развития диверсификации или исследований. Приоритетная стратегическая цель - «сбор урожая».— «Собаки» или "мертвый груз" («медленный рост/малая доля»): самая неприятная позиция на рынке. Обычно находятся в невыгодном положении по издержкам и поэтому имеют мало надежды наувеличение доли рынка, тем более что рыночная борьба в основном завершена. Сохранение такихтоваров обычно ведет к значительным финансовым расходам при небольших шансах на улучшение.Приоритетная стратегия - это деинвестирование и в любом случае скромное существование.— «Знаки вопроса» или "проблемные дети" («быстрый рост/малая доля»): товары этой группы требуют значительных средств на поддержание роста.
Хотя и в менее выгодном положении, чем лидер,они все же имеют шансы на успех, поскольку рынок еще расширяется. Если не оказать этим товарамфинансовой поддержки, они, по мере продвижения по циклу жизни, будут эволюционировать к «собакам». Поэтому здесь существует альтернатива: увеличить долю рынка или деинвестировать.— «Звезды» («быстрый рост/высокая доля»): товары-лидеры на быстро растущем рынке. Также требуют значительных средств для поддержания роста. Однако благодаря своей конкурентоспособности дают значительные прибыли; по мере созревания рынка сменяют предыдущих «дойных коров».Любой бизнес (направление деятельности) можно поместить в матрицу типа показанной на рис. 9.1. Егомасштабы могут быть обозначены кружком с площадью поверхности, пропорциональной объему продаж или выручке.
Анализ следует проводить в динамическом режиме, прослеживая развитие каждогобизнеса во времени, как это показано на рис. 9.2.Рис. 9.2. Динамический анализ портфеля рынков товара.Источник: Day G.S. (1977).D:\Work\Books\Lamben full.doc304Дата создания 28.01.2003 21:19:00Диагноз товарного портфеляВ данном методе важно четко определить базовый рынок, на котором конкурирует товар. Если рынокопределен слишком узко, фирма неизбежно превратится в лидера сегмента; если слишком широко, онапредстанет как слишком слабая.Проведенный анализ позволяет сделать следующие выводы.— Положение внутри матрицы подсказывает возможную стратегию: для «звезд» - сохранение лидерства; для «собак» - уход с рынка или низкая активность; для «знаков вопроса» - инвестирование иселективное развитие; для «дойных коров» - получение максимальной прибыли.— Положение в матрице позволяет оценить денежные потребности и потенциал рентабельности.Прибыль в принципе является функцией конкурентной позиции; денежные потребности обычно определяются фазой жизненного цикла, т.
![](https://s.studizba.com/z.php?f=/templates/si/i/noavatar.png&w=100&h=100&t=1"){kind=avatar}
