Ламбен Ж-Ж. - Стратегический маркетинг (1094670), страница 78
Текст из файла (страница 78)
10.8.Математическое ожидание объема продаж (1925000 ящиков) совпадает с исходной оценкой. Однако мывидим, что существует 30 шансов из 100, что продажи первого года не превысят 1500000 ящиков, т.е.будут ниже порога рентабельности. Таким риском нельзя пренебрегать.Можно также представить риск в финансовых терминах, рассчитав цену неопределенности, называемую также «ожидаемым огорчением». Эта цена - Е(R) - рассчитывается на основе условных отрицательных («огорчительных») прибылей, приведенных в пятом столбце табл. 10.8, и равна их суммарномуматематическому ожиданию:Е(R) = 0,10(-6 455) + 0,20(-2 769) + 0, 25 (0) + 0, 25 (0) + 0, 10 (0) + 0, 10 (0),что соответствует:Е (R) =-1198000 долл.Таблица 10.8.
Вероятностный расчет продаж и прибыли.Продажи2Интервалы0, 5-1, 01, 0-1, 51, 5-2, 02, 0-2, 52, 5-3, 03, 0-3, 5ВсегоСредние0, 751, 251, 752, 252, 753, 25—Вероятности Расчетныепродажи0, 100, 0750, 200, 2500, 250, 4380, 250, 5620, 100, 2750, 100, 3251, 00Е (q) = 1, 925Условные значенияприбыли-6, 455-2, 759+0, 938+4, 635+8, 331+12, 028—Ожидаемаяприбыль-0, 646-0, 552+0, 235+1, 159+0, 833+1, 203Е (п) = 2, 232Можно констатировать, что ожидание потерь по сравнению с прибыльностью здесь довольно значительно.
Еще один способ охарактеризовать риск - это отметить, вновь возвращаясь к табл. 10.8, что имеется 30 шансов из 100 понести на этом проекте убыток не менее 2800000 долларов.Цена неопределенности в какой-то степени характеризует «упущенную выгоду», связанную с принятием решения в условиях неполной информированности. Эта же оценка является индикатором ценностидополнительной информации.В рассмотренном примере имеется возможность провести до начала выпуска товара проверку рынка,расходы на которую не превысят 75000 долларов и которая позволит более точно прогнозировать объемпродаж первого года. Уровень риска, характеризуемый ценой неопределенности, позволяет оценитьважность получения дополнительной информации, принимая во внимание и другие факторы, напримернегативные последствия запоздалого выхода на рынок.2В миллионах ящиков или в долларахD:\Work\Books\Lamben full.doc355Дата создания 28.01.2003 21:19:00Альтернативные планы маркетингаАльтернативой поиску дополнительной информации до принятия какого-либо решения является болееволюнтаристское решение по увеличению или перераспределению расходов на маркетинг.
Вместо того,чтобы повышать качество прогноза (часто неплодотворное занятие), не лучше ли попытаться более эффективно воздействовать на спрос? Можно рассмотреть несколько вариантов.— Назначить повышенную цену, скажем, 34 цента вместо 24, что даст возможность увеличить рекламный бюджет, например с 3 миллионов до 6.
Такая стратегия приведет к росту уровня проникновения и к увеличению продаж в первый год, но зато увеличивает риск падения уровня повторныхпокупок из-за более высокой цены.— Сохранить цену 24 цента, но принять более высокий рекламный бюджет на годы 2 и 3, чтобы замедлить спад продаж в эти годы.— Попытаться сочетать достоинства двух предыдущих стратегий, приняв цену 29 центов и увеличиврекламный бюджет по всем годам на 50%.Каждая из стратегий будет влиять на параметры реакции рынка.
Управляющий товаром, например, считает, что удвоение рекламы позволит дополнительно продать 500000 ящиков в первый год и увеличитуровень повторных покупок в следующие два года. Это снизит уровень спада с 20 до 15%. С другой стороны, он считает, что повышенная цена (34 цента) повысит уровень спада с 20 до 30 %.Последствия каждой из этих стратегий для рентабельности и размера риска нетрудно рассчитать, изменив соответственно переменные в табл. 10.7. Проведение подобных расчетов очень облегчается при использовании электронных таблиц типа Lotus 1-2-3 или Ехсеl.D:\Work\Books\Lamben full.doc356Дата создания 28.01.2003 21:19:0010.4.3. Анализ динамических характеристикМы видели, что выпуск нового товара затрагивает все функции фирмы и успех в большой мере зависитот синхронизации и координации работы различных служб.
При этом большое значение приобретаетфактор времени, который непосредственно влияет на рентабельность товара. Чтобы обеспечить координацию, нужно располагать инструментом анализа, позволяющим постоянно следить за реализацией различных стадий проекта и измерять степень его соответствия поставленным задачам по срокам и рентабельности.Структура финансовых потоковПри анализе успешности освоения товара после его введения на рынок обычно рассматривают три критические точки, которые аналитик должен распределить во времени, исходя из принятой стратегии.
Этиточки показаны на рис. 10.7.Рис. 10.7. Анализ экономической эффективности нового товара.Источник: Daude В. (1980).— Точка простой безубыточности (ТПБ): момент, когда процесс выпуска нового товара покидает зону убытков и начинает приносить прибыль.— Точка глобальной безубыточности (ТГБ): момент, когда приведенная общая выручка превыситприведенные суммарные затраты; фирма вернула свои инвестиции.— Точка накопления продуктивного капитала (ТНПК): момент, когда новый товар принес средства,достаточные для инвестирования в проект с целью продления ЖЦТ или в другие проекты фирмы(Daude, 1980, р. 40).В идеале точка накопления капитала должна располагаться перед точкой максимума на кривой ЖЦТ,чтобы у фирмы было время подготовиться к выпуску в нужный момент улучшенного или нового товарав ответ на давление рынка и конкуренции.
Три названных критерия, определенных в динамической перспективе, полезны для оценки приемлемости любого нового проекта с экономической точки зрения.D:\Work\Books\Lamben full.doc357Дата создания 28.01.2003 21:19:00Динамический анализ процесса разработкиРассмотрим инструмент анализа процесса разработки нового товара, позволяющий следить за эволюцией его рентабельности во времени на различных этапах (House and Price, 1991). Этот инструмент, названный «Картой отдачи на капитал» (Return Мар), используется фирмой «Хьюлетт-Пакард».
Он позволяет членам межфункциональной группы измерять влияние принимаемых решений на экономическиепоказатели процесса.Данная карта (см. рис. 10.8) представляет собой двумерный график, ось Х (ось абсцисс) которого соответствует времени, а ось У (ось ординат) - финансовым показателям. Приводимые значения являютсяинтегральными и даны в логарифмическом масштабе.
Ось Х разделена на три периода, соответствующих трем главным фазам любой разработки: фазе «исследования и анализ», фазе «разработка», заканчивающейся в момент начала производства, и фазе « производство и продажи».Рис. 10.8. Динамический анализ процесса разработки.Источник: House С.Н. and Price R.L. (1991).Как показывает кривая « инвестиции», в примере по рис. 10.8 продолжительность и затраты в фазах«исследования и анализ» и «разработка» составили соответственно 4 месяца и 400000 экю и 12 месяцеви 4, 5 миллиона экю. Таким образом, до начала производства проект потребовал 4, 9 миллиона и 16 месяцев.Продажи, начавшиеся в точке 16 месяцев, постоянно росли в течение первых пяти месяцев; в следующие 9 месяцев они также росли, но в другом темпе.
Как видно из соответствующей кривой, выручка впервом году поднялась до 56 миллионов, а во втором - до 145 миллионов. Прибыль в конце первого годасоставила только 2,2 миллиона; во втором году она возросла до 13 миллионов, причем кривые прибылии инвестиций пересеклись через 16 месяцев после начала выпуска.На рис. 10.8 показаны различные индикаторы эффективности процесса.— Время доступа в лабораторию (ВДЛ): длительность и затраты для фазы «исследования и анализ».— Время доступа к продажам (ВДП): длительность и затраты ддя фазы «разработка».— Время доступа к равновесию (ВДР): длительность периода возврата инвестиций после начала продаж.— Время доступа к точке глобальной безубыточности» (ВДГ): длительность периода возврата инвестиций с момента начала фазы «исследований».— Уровень отдачи на инвестиции (УВИ): отношение прибыли, полученной к моменту t, к сумме инвестиций.D:\Work\Books\Lamben full.doc358Дата создания 28.01.2003 21:19:00В рассматриваемом примере имеем:ВДЛ: 4 месяца и 0, 4 миллиона.ВДП: 12 месяцев и 4, 5 миллиона.ВДР: 16 месяцевВДГ: 32 месяцаУВИ (год 1): 2, 2/4, 9 = 0, 45.УВИ (год 2): 13, 0/4, 9 = 3, 10.Данная схема удобна для наблюдения за развитием проекта и для быстрого просчета финансовых и временных последствий вносимых в проект изменений или задержек в реализации любой из фаз разработки.D:\Work\Books\Lamben full.doc359Дата создания 28.01.2003 21:19:0010.4.4.
Критерии отбора приоритетных проектовКак проводить отбор проектов новых товаров, когда ресурсы ограничены, достоинства проектов многогранны, а связанные с ними риски весьма различны?В рамках научной дисциплины «теория капитальных вложений» рассматривается множество критериев оценки инвестиций. Эти сугубо финансовые и количественные методы не принимают во вниманиекачественные критерии отбора, часто весьма важные для оценки привлекательности проекта. Кроме того, эти методы требуют точных исходных данных, которые не всегда легко получить на стадии оценкипроекта.На этой стадии полезным, хотя и примитивным, критерием может служить индекс отдачи инвестиций(payback):Издержки на разработку и коммерциализациюPayback = ——————————————————————— .Годовой объем продаж х валовая прибыль, %Этот критерий прост и понятен; он требует лишь сведений, которые обычно доступны на стадии предварительного анализа. Заметим, что величина, обратная данному соотношению, является приближеннойоценкой рентабельности проекта.
При более строгом подходе нужно рассчитать приведенные денежныепотоки и определить приведенную чистую стоимость и внутренний уровень отдачи инвестиций. Этиклассические критерии эффективности также можно применять для сортировки проектов.Часто бывает полезно дать ясное представление об оценках риска и качественных критериях проекта.Для этого можно построить матрицу оценки проектов новых товаров (рис. 10.9).Рис. 10.9. Матрица оценки проектов новых товаров.Проекты в этой матрице ранжируются по двум осям:— положение по горизонтальной оси определяет привлекательность проекта для фирмы, оцениваемую по многопараметрическому индексу, который строится по данным оценочной сетки типа приведенной в табл. 10.5;— положение по вертикальной оси задается вероятностью технологического и коммерческого успеха проекта по оценке руководства фирмы в конце фазы исследований и анализа.В результате проекты, представленные в виде кружков с размерами, пропорциональными объему требуемых инвестиций, позиционируются по четырем квадрантам.— В правом верхнем квадранте находятся «жемчужины» - проекты с высокой вероятностью успеха ивесьма привлекательные для фирмы.— В правом нижнем квадранте размещаются «распускающиеся почки», или потенциальные жемчужины, - проекты, привлекательные для фирмы, но еще с малой вероятностью успеха.— В левом верхнем квадранте расположены проекты с хорошей вероятностью успеха, т.
![](https://s.studizba.com/z.php?f=/templates/si/i/noavatar.png&w=100&h=100&t=1"){kind=avatar}
