Кабаченко Т.С. - Психология управления. Учебное пособие. - М., 2000. - 384 с. (1094601), страница 54
Текст из файла (страница 54)
Ревенко, в свою очередь, считает стиль управления интегративной характеристикой деятельности руководителя, в которой выражаются его личные качества, взаимоотношения с подчиненными и особенности деятельности. Воснову классификации, по мнению автора, могут быть положены несколько полярных шкал: «авторитарность — либеральность», «общественная - эгоцентристская ориентация»,«деловая активность - инертность», «контактность - дистант-ность», «властвование — подчинение», «ориентация навыполнение работы или человеческие отношения», «стрессоустойчивость - нетолерантность». Таким образом, количествовозможных в рамках этой системы стилей очень велико, асама модель достаточно сложна [188]. Она также, как и списки черт, претендует на всеобъемлющий характер. В отношении этой модели также возникает вопрос относительно соответствия данной системы шкал признакам необходимости идостаточности.Прогностические возможности данной группы параметров оценки руководителей всецело зависят от на297дежности тестовых критериев.
Вместе с тем, большинство авторов, разрабатывающих эти критерии, не могутустановить однозначную зависимость типа стиля и эффективности управленческой деятельности [277]. Интересные возможности появляются при совместном использовании подобного рода параметров в сочетании симитационными играми, что позволяет установить связьмежду особенностями стиля осуществления управленческой деятельности не с расплывчато обозначенной эффективностью руководителя, а с «конкретной эффективностью» в рамках определенных игровых моделей. Примером такого сочетания является тест-опросник «Индивидуального делового стиля» и имитационной экономической игры «Стимул» [47].Промежуточное положение между перечисленнымиподходами занимают системы оценок, сочетающие в себеперечисленные группы параметров.
К их числу относится система автоматизированной аттестации руководителей и специалистов (сокращенно СААРС), разработанная эстонскими специалистами [216, 217].СААРС реализуется посредством экспертной процедуры,где в качестве эксперта выступают представители коллектива, членом которого является оцениваемый субъект.Существуют два варианта опросников, в которых этасистема реализуется. Один из них ориентирован на оценку 80 параметров, каждый из которых формулируетсяшестью различными способами таким образом, что вформулировках отражаются не только качественные, нои количественные показатели.Например, параметр 1 - опыт специалиста. Как мыпонимаем, опыт относится к внешним критериям и является фактором, определенным образом влияющим наэффективность деятельности. Группа высказываний, отражаюашх этот параметр, рассеяна по всему вопроснику,поэтому возникает возможность проверить надежностьэксперта и избежать, например, проявлений средней тенденции в его ответах.
Далее приводим высказывания, соответствующие этому параметру:29889 - Обладает исключительно большим опытом работы ипрактическими знаниями, какие имеет далеко не каждый.93 - Обладает большим опытом работы и практическимизнаниями.51 - Обладает достаточными опытом работы и практическими знаниями, чтобы справиться с порученным делом.24 - Опыт работы и практические знания не очень велики.67 - Опыт работы и практические знания маловаты длятого, чтобы можно было успешно справляться с порученнымделом.72 - Практически отсутствуют опыт работы и скольконибудь серьезные практические знания.Другой вариант содержит 202 вопроса, снабженных количественными альтернативами.
Например:1, 2, 3, 4, 5 - иногда излишне критично оценивает приказы и распоряжения, «идущие сверху»;1, 2, 3, 4, 5 - даже когда просто присутствует в комнате, люди напрягаются, как бы заранее предчувствуя стресс[217].Мы видим, что эта система параметров объединяет ведином комплексе стилевые особенности, факторы управления и деятельность в ключевых ситуациях.Сложности, связанные с разработкой подобного родаопросников, обслуживающих внешние критерии, в первуюочередь заключаются в поиске внешних поведенческих проявлений тех или иных черт или факторов управления. Ведькаждая ситуация, отраженная в соответствующем высказывании, должна однозначно и устойчиво соотноситься с конкретным свойством или фактором. Если этап создания банка высказываний, включаемых в опросник, отработан корректно,то и созданный инструмент может быть не только достаточноудобным, но и надежным.Ситуация упрощается, если исследователи переходят отпопыток установить связь между отдельными психологическими характеристиками или их комплексами и эффективностью деятельности руководителя к299оценке его эффективности в определенных, особо значимых для продуктивного достижения поставленных перед организацией целей, ситуациях.
Подобного рода подход был реализован, например, в «Ситуационнокомплексной оценке руководителей», методике, разработанной коллективом авторов под руководством А.В.Филиппова [149] и предназначенной для оценки первичного и среднего звена управления в структуре задач аттестации персонала и его переподготовки.Методика ситуационно-комплексной оценки деятельности руководителей является конкретизацией известного в мировой практике метода критических инцидентов Фланагана.
На первом этапе ее разработки наоснове экспертных процедур были выявлены ситуации,осложняющие деятельность руководителей этого уровня.В данной методике оценка эффективности деятельностируководителей первичного и среднего звена управленияосуществляется лицами, связанными с оцениваемымируководителем непосредственными служебными контактами.Процедура состоит в том, что эксперты получаютдля заполнения оценочные листы, содержащие переченьнаиболее характерных трудных ситуаций, встречающихся в деятельности оцениваемого руководителя.Например, «конфликт между исполнителями» или «загруженность работы с документами».
Эксперт долженоценить эффективность деятельности руководителя в каждой из приведенных ситуаций, пользуясь для этого специальной шкалой. Он должен выбрать одно из семи значений приведенной ниже шкалы:0 - не эффективен;1 - не очень эффективен;2 - недостаточно эффективен;3 - в некоторой степени эффективен;4 - сравнительно эффективен;5 - практически эффективен; 6эффективен.В некоторых случаях экспертная оценка может сочетаться с самооценкой, когда оцениваемый сам работаетс экспертным листом.300Экспертный лист имеет следующую структуру. Сходныеситуации объединены в блоки, обозначенные буквами алфавита.A.
Ситуации, возникающие в связи с материальнотехническим и кадровым обеспечением подразделения.Б. Ситуации, возникающие в процессе функционирования подразделения.B. Ситуации, возникающие в связи с организациейтруда руководителя подразделения.Г. Ситуации, возникающие в связи с отношениемподчиненных к выполняемой работе.Д. Ситуации, возникающие в связи с особенностямивзаимоотношений и общения руководителей и подчиненных.И.
Ситуации, возникающие в связи с особенностямивзаимоотношений с вышестоящим начальством.К. Ситуации, возникающие в отношениях сосмежными подразделениями.Л. Ситуации, возникающие при выполнении общественной работы.М. Ситуации, возникающие при подготовке и проведении нововведения.Каждый блок включает в себя от трех до пяти ситуаций, однако список ситуаций не остается неизменным.
В приложении приводится образец экспертноголиста, включающий в себя наиболее типичные ситуации, встречающие затруднения у руководителей. В зависимости от задач экспертизы и особенностей производства этот список может видоизменяться. Однакосуществует определенный порядок по преобразованиюперечня ситуаций. Алгоритм включает в себя несколькопроцедур. Отбор значимых ситуаций для целей экспертной оценки осуществляется при непосредственномучастии членов коллектива, при руководстве представителей отдела кадров или монитора.
Например, в исходный список не вошли ситуации, связанные с техническими авариями, дорожно-транспортными происшествиями на подведомственных участках, и другие301чрезвычайные обстоятельства. Поэтому представляетсяцелесообразным вносить этот блок ситуаций в экспертный лист той категории оцениваемых руководителей, в деятельности которых они реально могут встретиться.На исходном этапе отбора ситуаций происходитформирование их первоначального списка. Всем экспертам (а их должно быть не менее 7—9 от каждой профессионально-должностной категории) предлагается выделить из всего многообразия ситуаций, встречающихсяв их непосредственной деятельности, те, которые по ихмнению, оказывают наибольшее влияние на конечныйрезультат деятельности подразделения. В ходе последующего анализа данных выделяются ситуации, называемые чаще других.
Затем они объединяются, переформулируются и включаются в те или иные блоки, соответствующие направлениям деятельности руководителя.Сравнение персонала осуществляется в зависимостиот общего среднего уровня оценок, для чего суммируются баллы, полученные конкретным оцениваемым,от всех экспертов и делятся на общее количество экспертов и ситуаций.Второй параметр оценки - равномерность достижений. Для определения этого параметра подсчитываетсясредняя оценка, полученная испытуемым в каждом блокеотдельно.
Затем сравнивают, в каких ситуациях испытуемый более, а в каких менее успешен. Иногда полезносравнить средние экспертные оценки с самооценкой испытуемых.Не менее интересным оказывается исследованиеожиданий испытуемых в отношении оценок экспертов.Для этого испытуемого, наряду с самооценкой, просятуказать, какое количество баллов он ожидает получить отэкспертов при оценке его успешности в конкретных ситуациях и от конкретных категорий экспертов. Это дополнительно позволяет оценить особенности восприятияиспытуемыми своих отношений с коллегами различногоранга.302Таким образом, мы видим, что наряду с оценкой, общейили фрагментарной (по отдельным параметрам), эффективности эта система оценивания позволяет получить информациюо таких системных качествах субъекта деятельности, какуровень самооценки, степень его критичности, особенности социального восприятия.
![](https://s.studizba.com/z.php?f=/templates/si/i/noavatar.png&w=100&h=100&t=1"){kind=avatar}
