Кабаченко Т.С. - Психология управления. Учебное пособие. - М., 2000. - 384 с. (1094601), страница 51
Текст из файла (страница 51)
Вместе с тем, не редки варианты, когдаэлементы организационной деятельности становятся действиями в структуре конфликтной деятельности, цели которой лежат вне организации и могут отражать как личные интересы участников конфликта (осуществление карьеры), таки интересы отдельных групп (например, финансовые интересы части учредителей организации). Понимание этих структурных соотношений позволяет более адекватно трактоватьконкретные действия участников конфликта, поскольку то,что кажется иррациональным в структуре организационногоповедения, оказывается вполне рациональным при достижении «внеорганизационных» целей.Как бы то ни было, конфликтные взаимоотношениясущественно обременяют жизнь организации.
Исследователи большое значение придают организационным ипсихологическим последствиям конструктивного или деструктивного варианта течения конфликта. При конструктивном его разрешении создаются предпосылки для нормализации эмоционального фона взаимодействия людей: смягчаетсявраждебность, настороженность, уменьшается чувство несправедливости, формируются установки на сотрудничество,социальную активность. При деструктивном развитии конфликта возникает отрицательный эмоциональный фон, нарушаются социальные связи, усиливается ингруппо-вой фаворитизм, возникают установки конфликтного взаимодействия,препятствующие и в дальнейшем рациональному поведениюв конфликтах, в частности, установка на победу любой ценой,а не на разрешение имеющихся противоречий [105].280В целом исследование роли организационного конфликта позволило выявить следующие его функции [42, 266]:1.
Группообразование, установление и поддержаниенормативных и физических параметров группы.2. Установление и поддержание относительно стабильной структуры внутригрупповых и межличностных отношений, интеграция и идентификация,социализация и адаптация как индивидов, так игрупп.3. Получение информации об окружающей среде.4. Создание и поддержание баланса сил и, в частности,власти, социальный контроль.5. Нормотворчество.6. Создание новых социальных институтов.7. Диагностика нарушения функционирования организации.Как мы видим, большая их часть имеет отношение кизменению социально-психологических характеристик вовлеченных в конфликт групп.
Понятно, что изменения будутиметь ту или иную направленность в зависимости от формытечения (конструктивный или деструктивный) конфликта иего исхода для конкретных субъектов.Вместе с тем, именно конфликт позволяет членам организации со всей очевидностью ощутить, что «не все в порядке в Датском королевстве», а это, в свою очередь, является предпосылкой для развития организации.
Пониманиеконфликта как условия развития организации возникло втеории управления лишь в 60-е годы и разрабатывалось врамках направления, получившего название «OD» (организационное развитие) [147, 199, 174]. Представители как «административной школы управления», так и «школы человеческих отношений» относились к организационным конфликтам как к нежелательному явлению, признаку неэффективности деятельности организации.
Считалось, что совершенствование организационных основ деятельности, а затеми взаимоотношений персонала281позволит снизить вероятность возникновения конфликтов.С этим трудно не согласиться, если иметь в виду статические модели функционирования организации. Однако организация, будучи открытой системой, реализует свои цели ввероятностно организованной среде, а это предполагает определенную вероятность возникновения негармоничных соотношений различных организационных факторов, противоречивых тенденций в их развитии.
За счет снятия противоречий и осуществляется гармонизация функционирования системы в целом. В связи с этим, современная теория управления считает ключевым моментом, снижающим деструктивноевоздействие конфликтов на эффективность организации,управление их течением через использование функций, накоторые мы уже указывали выше. Таким образом, конфликтможет рассматриваться как инструмент диагностики и коррекции нарушения функционирования целостной социально-производственной системы.Вместе с тем, как на это обратили внимание некоторыеавторы [29], далеко не все руководители рассматривают конфликты как способ саморегуляции системы. Для большинстваони остаются крайне нежелательным явлением.
Причина этого - недостаточные навыки анализа производственной реальности, собственного образа действий и конфликтного поведения персонала. Не меньшая проблема - столь характернаядля большинства руководителей - высокая эмоциональнаявключенность при осуществлении конфликтного взаимодействия, а также их скудный репертуар стратегий поведения, приемов взаимодействия, эффективных при управленииконфликтами. На этом фоне особенно актуальным являетсясоздание в организации условий, позволяющих оперативновыявлять противоречия и предпринимать целенаправленныешаги по их устранению еще до того, как они перерастут вконфликт, а также использование механизмов координациии интеграции целей и интересов отдельных подразделений,служб, различных групп персонала.
Напомним, что решениеэтих задач может быть достигнуто через ис282пользование модели управления предприятием, разработанной С.Янгом, и предполагающей активное привлечениеперсонала к участию в процессе выявления проблем, а такжеосуществление интеграции через механизмы согласованиярешений [261].Таким образом, управление конфликтом требует от руководителей высокой компетентности не только в организационно-экономических и юридических вопросах управления, нои в специальных разделах психологических знаний, обеспечивающих решение задач самоорганизации и организации рационального взаимодействия людей в условиях, провоцирующих противодействие и психологическую напряженность.Глава 12.
ПСИХОЛОГИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ ПОДБОРАИ РАССТАНОВКИ РУКОВОДИТЕЛЕЙОдним из путей оптимизации процессов управленческого взаимодействия является грамотный подбор персонала, в первую очередь — руководителей. Ключевым моментомв решении этой задачи выступает оценка персонала, котораяреализуется различным образом в зависимости от конкретных задач оценивания. Психологи достаточно часто привлекаются к практике подбора и расстановки персонала, накоплен значительный опыт, заложен теоретический фундаментрешения этой задачи. Однако нельзя утверждать, что все технологические сложности и психологические проблемы ужепреодолены.
С тем чтобы наиболее полно очертить их круг,мы должны подробнее остановиться на тех процессах в организации, элементами которых подбор и расстановка персонала являются. Их принято называть кадровыми процессами.12.1. Оценка персонала в структуре кадровых процессовК кадровым процессам относятся: рекрутирование илипривлечение и найм персонала, организационное обеспечение функционирования персонала (расстановка персонала),формирование резерва корпуса руководителей, внутриорганизационное движение кадров, завершение карьеры.Кадровые процессы объединяют в целостную системупрофессиональный путь человека с различными социальными процессами и ситуациями в обществе и организации. Например, изменения на рынке труда часто влекут за собойизменения и кадровой политики в организациях, соответственно, это отражается на конкретных судьбах и профессиональном маршруте специалистов.
Обеспечение нормальноготечения кадровых процессов включает в себя ряд этапов: вовлечение в деятельность системы; включение человека в284деятельность системы; оценка уровня квалификации профессионала и эффективное использование его возможностей;адекватное количественное, профессиональное и квалификационное обеспечение функционирования организации трудовыми ресурсами; адекватное кадровое обеспечение инновационных процессов; обеспечение эффективного использования трудового потенциала каждого работника на протяжении его пребывания в рамках конкретной организации; обеспечение оптимальных условий выхода человека из организации.
В этой системе ключевым моментом является какпрофессиографические исследования, так и диагностикапрофессионалов.Профессионал, особенно руководитель, имеет широкиесвязи с другими членами организации, следовательно, решение задач подбора руководителей не может не учитыватьсоциально-психологический контекст совместной деятельности. В связи с этим, одной из задач управления кадровымипроцессами в организации является создание и сплочениеэффективных управленческих «команд», а также обучениечленов управленческих «команд» навыкам коллективной работы, групповому самоанализу, преодолению кризисовфункционирования группы.
Решение этих задач невозможнобез диагностики как личностных особенностей претендентовна вхождение в команду, так и социально-психологическихособенностей самой команды.Реализация задач подбора руководителей осуществляетсяне только при привлечении требуемых специалистов в организацию извне, но и за счет внутриорга-низационного перемещения персонала. Внутриоргани-зационное перемещение(рациональная расстановка кадров) с учетом индивидуальныхпсихологических особенностей профессионала и потребностей организации предполагает: выявление психологическихкачеств кандидатов на перемещение; отбор кандидатов наперемещение, формирование кадрового резерва.
Формирование резерва на выдвижение предполагает: оценку личностных качеств работника и определение степени их соответствия требованиям планируемой285деятельности; оценку знаний и умений работников и возможностей их развития для достижения необходимого уровня квалификации при выдвижении в резерв; индивидуальнуюкоррекцию личностных и профессиональных качеств претендентов, не соответствующих существующим требованиям, ноподдающихся формированию и развитию.В современных концепциях внутриорганизационные перемещения персонала должны осуществляться в рамках индивидуально спланированной карьеры профессионала. Карьера создает предпосылки для творческого роста профессионала, его самоактуализации в организации. В этом контекстекарьера профессионала выступает и как итог, выражение, икак условие непрерывной профессионализации субъекта деятельности.
![](https://s.studizba.com/z.php?f=/templates/si/i/noavatar.png&w=100&h=100&t=1"){kind=avatar}
