Кабаченко Т.С. - Психология управления. Учебное пособие. - М., 2000. - 384 с. (1094601), страница 47
Текст из файла (страница 47)
Мы достаточно подробно рассматривали их в первой части пособия. Так мы выяснили, что воздействия, исходящие от всей совокупности подсистем, отражаясь руководителем, становятся факторами его мотивационного Поля. Мотивационные значения этих факторов складываются как результат взаимосвязи со255множеством потребностей и уже сложившихся мотивационных отношений человека, в силу чего мотиваци-онноезначение конкретных воздействий будет комплексным, полипотребностным, при этом не исключается их амбивалентность.
В случае амбивалентности мотивационных значений,конфликт проявляется через осознание субъектом деятельности противоборства различных тенденций в собственномвосприятии и оценках конкретных фактов противоборстваподчас взаимоисключающих побуждений, что вызываетстресс, особенно при необходимости занять определеннуюпозицию, совершить конкретное действие или принять однозначное решение.
В этих обстоятельствах свидетельствомамбитендентности будет непоследовательность действий, обусловленная попытками совместить реализацию взаимоисключающих тенденций; «уход» от активности в надежде на самопроизвольное разрешение ситуации; апелляция к партнерам по взаимодействию, целью которой является попытка«сохранить лицо» при невозможности соответствовать ихожиданиям («Мы же друзья, и ты должен понять, что я вынужден так поступить»); обострение ситуации, часто недостаточно осознанное, но позволяющее ослабить сложившиесяотношения, соответственно, изменить валентность некоторых из противоречивых ожиданий.Интуитивной профилактикой подобного рода конфликтов является дистанцирование либо от «человеческих взаимосвязей» (изначально подчеркнуто сдержанная или независимая позиция в контексте межличностных отношений), либоот «системы» через подчеркнуто критическое отношение ксложившимся формальным правилам, нормам, принципамруководства, либо дистанцирование от наиболее широкихнорм человеческих отношений, посредством которых реализуютсявнутренниеобязательствамеждувзаимодействующими партнерами, при этом можно наблюдатьдемонстративную беспринципность, цинизм.
Все перечисленные варианты поведения выступают как механизмы, содной стороны, обедняющие или заранее снижающие интенсивность ролевых ожиданий, возн256Vкающих у партнеров при взаимодействии с носителем указанных особенностей, а с другой - повышающие ожиданиенеопределенности в его поведении. В свою очередь, это снижает субъективную напряженность при осуществлении «правильного» выбора в ситуации возможных амбивалентныхвнешних побуждений.По результатам бесед с руководителями, пережившимисложные коллизии в связи с противоречивыми ролевымиожиданиями, можно сделать вывод о том, что подобные«способы самозащиты» возникают как результат психологической усталости, возникающий на фоне неоднократных,субъективно тяжело протекавших ситуаций сознательногоопределения приоритетов в своих взаимосвязях в организационной системе, когда принятые решения были сопряженыс сознательной жертвой, большим душевным напряжениемна фоне последующего обесценивания всего этого теми, чьиожидания были расценены как приоритетные.
Подобноеразвитие событий руководители характеризуют как предательство, обессмыслившее те внутренние издержки, которыми сопровождался выбор.По сути, очень близок к рассмотренному выше следующий вариант внутриличностного конфликта. Он связан с фрустрацией у руководителя мотивации самоактуализации. Егоиначе можно было бы назвать конфликтом невостребованности профессионала. Мы уже указывали, что в некоторых обстоятельствах организация, преследуя свои цели, может побуждать профессионалов пренебречь сложившимися у негопрофессиональными критериями. Руководитель, как субъекттехнологической подсистемы организации, являясь носителемопределенной профессиональной культуры, может предъявлять определенные требования не только к другим профессионалам, но и к себе.
В тех же случаях, когда профессионализм оказывается невостребованным, и, более того, воспринимается вышестоящим руководством как угроза частным,узким групповым целям, руководитель ощущает дисгармонию внутренних и внешних требований, которая препятствует его самоактуализации как профессионала.
В подобных9-663257ситуациях типичным выходом является разрыв с этой организацией либо стремление перейти под руководство конкретного лица с близкими профессиональными ценностями.Не менее травматичными оказываются внутриличностные конфликты, связанные с невозможностью руководителями полноценно реализовать основные функцииуправления, например, планирование. На возможность возникновения подобного рода конфликтов мы также указывалив первой части пособия. В их основе лежит фрустрация эгомотивации. Чаще всего это бывает на фоне нерациональногоделегирования полномочий, когда либо отсутствует возможность самостоятельно принимать решения в рамках своейкомпетенции, либо вышестоящим уровнем ограничена ихполноценная реализация, то есть отсутствует возможностьраспоряжаться собой, собственными внутренними ресурсами для полноценной профессиональной деятельности в системе значимых целей.
В этой ситуации субъект деятельностине ощущает себя хозяином в отношении собственных намерений. Степень травматичности этой ситуации в полной мере может быть оценена, если мы вспомним, что принятоенамерение рассматривается как «квази-потребность», а этозначит, что в рамках описанной ситуации негативные последствия вызываются двумя факторами: фрустрацией ква-зипотребности и эго-мотивации.
Возникает вполне закономерный вопрос: почему ситуацию фрустрации потребностей мырассматриваем в контексте конфликта? Подобного рода ситуации, безусловно, могут породить конфликт между переживающим фрустрацию специалистом и субъектом, будь то человек или инстанция, действия которых и порождают невозможность удовлетворения высших потребностей личности. Мы же имели в виду не этот тип конфликта, а тот, который является следствием переживания личностью несовместимости некоторых собственных тенденций, ожиданий ит.д. Подобное отнесение этого типа ситуаций к данному разделу, вместе с тем, представляется вполне адекватным, еслив расчет будет принят фено258мен идентификации конкретного человека с организацией, ккоторой он принадлежит. Переживание профессионаломидентификации с организацией сопряжено с его ожиданиямиопределенных проявлений со стороны организации, в частности, поддержки ею сотрудников, демонстрирующих лояльность, активность, ответственность и профессионализм.Отсутствие организационных и информационных предпосылок для осуществления «вклада» профессионала в дела «его»организации часто воспринимается как отсутствие поддержкиустремлений персонала к сотрудничеству, снижает субъективную значимость идентификации или, другими словами,ведет к кризису идентификации.
Таким образом, внутреннеепротиворечие будет обусловлено осознанием отсутствиявозможности удовлетворить собственные ожидания по отношению к организации. Фрустрация же указанных ранеепотребностей выступает сигналом этого. Выходом из этоговнутреннего конфликта часто бывает кризис идентификации,сопровождающийся снижением субъективной значимостиактивного, инициативного, ответственного исполненияуправленческих функций.Своеобразной оказывается ситуация, когда руководительощущает собственные несовместимые тенденции, одна изкоторых может быть связана с высокой субъективной значимостью организационных целей, а другая - со значимостьюусвоенных ранее социальных норм.
Например, руководитель,будучи законопослушным гражданином, должен во имя благополучия своей организации или своего подразделения, исходя из интересов своего конкретного подчиненного, нарушить организационную или юридическую норму. Чувствогражданского долга и переживаемая ответственность за делавверенного подразделения оказываются несовместимыми ивызывают тягостные переживания. Еще более дискомфортной является ситуация, когда вышестоящий уровень управления фактически побуждает к нарушению юридической нормы, например, ожидая от руководителя выгодной, но далекойот реальности отчетности перед- государственными или вышестоящими9*259инстанциями. Здесь можно говорить о противоречии интериоризованных человеком нравственных норм и ожиданий врамках формальной подсистемы организации.Еще один тип внутриличностных коллизий возникает изза особенностей положения руководителей в организационной структуре и, соответственно, из-за особенностей егоидентификации с различными группами.
Мы уже указывалиранее, что руководители могут иметь различную направленность идентификации: с подчиненными, первичным коллективом; с управляющей системой организации; с более широкой, чем собственная организация, общностью. В ситуациистолкновения групповых интересов представители конкретных общностей ожидают от коллеги проявлений соответствующей идентификации. Для того же, к кому подобныеожидания бывают адресованы, подчас нелегко ответить навопрос «С кем я?», поскольку их субъективная значимостьможет быть равной.Многие исследователи внутриличностного конфликта ууправленцев указывали на то, что он может явиться следствием противоречивых требований, предъявляемых к человеку в рамках какой-либо одной из подсистем организации (например, противоречивые требования, исходящие от вышестоящего уровня управления) [147].Не менее часто встречаются ситуации, когда в противоречие приходят профессиональные и более широкиежизненные ценности работника, что также становится предпосылкой внутриличностного конфликта.
Например, женщине приходится для себя делать выбор: карьера или семья.Таким образом, мы видим, что сюжеты внутриличностного конфликта могут быть весьма разнообразными, чтообусловлено сложностью и многообразием организационныхфакторов, в структуре которых профессионал осуществляетсвою деятельность.Межличностные конфликты в организации, в частности, в управленческом взаимодействии, также имеютсложные и многообразные предпосылки. Уточ260нить истинный сюжет и диспозицию сил в таких конфликтахможно лишь имея в виду следующие положения.
![](https://s.studizba.com/z.php?f=/templates/si/i/noavatar.png&w=100&h=100&t=1"){kind=avatar}
