Кабаченко Т.С. - Психология управления. Учебное пособие. - М., 2000. - 384 с. (1094601), страница 56
Текст из файла (страница 56)
Объективные и субъективные факторы в подборе персоналаЛюбой управленец, просмотрев материал предыдущегораздела, вполне справедливо заметит, что теория и практикаподбора персонала в организациях, особенно если иметь ввиду корпус руководителей, очень расходятся. Субъективный фактор подбора оказывается очень значимым. Психологи также интересовались вопросом влияния субъективныхпредпочтений лиц, принимающих решение о приемлемостиконкретных кандидатур при подборе персонала.
Этому вопросу посвящено исследование И.В. Калина [93]. Так, имбыло показано, что у функционирующих руководителейвыявляются две тактики подбора персонала: подбор людейпод задачу и подбор задачи под людей. При этом руководители в контексте существенных характеристик персонала, в томчисле и руководителей более низкого уровня, выделяют следующие группы:• люди, близкие по взглядам;• старые добрые друзья;• люди, способные решать задачу, с недостатками которых в силу ее важности можно мириться.Далее было выявлено, что для тех, кто ориентирован наподбор людей под задачу, более значимой оказывается учеттакой характеристики, как близость взглядов.
Однако дажев группе лиц с этой ориентацией существуют определенныеотличия. Так, руководители старше 50 лет переориентируются в подборе кадров с людей, близких по взглядам, на людей, способных решать задачу, с недостатками которых в силу ее важности можно мириться. Не менее существеннымдля лиц с этой ориентацией при подборе персонала308оказывается и сфера их деятельности. Так, руководители изгосударственной сферы управления, имеющие указаннуюориентацию, склонны привлекать тех, кто близок им повзглядам; а из негосударственной сферы управления - способных решать задачу, с недостатками которых в силу ееважности можно мириться.В свою очередь группа лиц, ориентированных подбиратьзадачу под людей, также неоднородна.
На уровне первых лицв организации существуют различия в значимости подборазадач под разные категории исполнителей у представителейгосударственной и негосударственной сферы. Для первых более значим подбор задач под старых и добрых друзей, а у вторых — под людей, которые должны решать задачу в силу ихфункциональных обязанностей. В целом И.В. Калин делаетвывод о том, что у руководителей в государственной сфере вбольшей мере, чем в негосударственной, выражена ориентация на опосредование подбора персонала отношениями личного характера. У руководителей негосударственной сферыуправления опосредование решения этой задачи осуществляется функциональными обязанностями конкретных трудовых постов.Автор выявил интересную связь между такими факторами, как особенности ценностных ориентации, стиль деятельности и уровень удовлетворенности жизнью в целом и предпочтениями при подборе персонала.
Так, стратегия подбораперсонала под задачу в большей степени связана с ориентацией на инструментальные ценности (в понимании Рокича), астратегия подбора задачи под персонал в большей степенипредполагает ориентацию на терминальный уровень ценностей. У лиц, удовлетворенных прожитой жизнью и имеющихпервый род ориентации, в большей степени, чем у других,вероятны предпочтения людей, с которыми его связываютдружеские отношения. Эти же предпочтения характерны идля представителей противоположной ориентации, но неудовлетворенных жизнью. Еще более сложные зависимостисвязывают предпочтения и стилевые особенности, различным об309разом ориентированных при подборе персонала руководителей. Всплыл в этом контексте еще один фактор — особенности самой задачи, точнее ее личностная значимость дляруководителя.Таким образом, субъективная матрица факторов, определяющих особенности подбора персонала, очень сложна ивключает как объективные показатели (сфера деятельности,тип задачи), так и субъективные (предпочтение определенной стратегии, ценностные ориентации, стилевые особенности, удовлетворенность жизнью).Теперь представим, что психолог, не учитывая этойреальности, дает свои рекомендации по подбору персонала,исключительно исходя из требований профессиональнойпригодности и прочих формальных требований, без учетасубъективных ориентации будущих партнеров.
Вместе с тем,удовлетворенность деятельностью по формированию управленческой команды во многом будет зависеть не только от еереальной эффективности, но и от возможности руководителяреализовать собственные установки в подборе своего персонала. Поэтому одной из существенных задач и проблем подбора персонала является изучение ориентировочной основыреализации этой деятельности у руководителей, их ожиданий, а также планирование адекватного в обстоятельствахрасхождения взглядов на критерии подбора персонала взаимодействия с ним.Данные И.В.
Калина могут рассматриваться и в контексте проблемы совместимости персонала при решении задачвнутриорганизационного движения кадров. Принято различать межличностную совместимость и групповую совместимость. Межличностная совместимость представляет собойтакое взаимное приятие партнеров по совместной деятельности, которое сопровождается их высокой удовлетворенностьюрезультатами и процессом взаимодействия, минимизациейусилий по установлению взаимопонимания, симпатией иуверенностью в благоприятном последующем развитии контактов. Считается, что личностная совместимость являетсяследствием оптимального сочетания как ин310дивидуально-психологических, так и личностных характеристик партнеров по взаимодействию [185].В социально-психологической литературе существует рядтерминов, обозначающих степень взаимосвязи членов коллектива между собой. К их числу относятся совместимость,сплоченность, сработанность, организованность и действенная групповая эмоциональная идентификация [209].
Совместимость представляет собой как бы фундамент сплоченности, сработанности, организованности и действенной групповой эмоциональной идентификации и означает, «...чтоданный состав группы возможен для обеспечения выполнения группой ее функции, что члены группы могут взаимодействовать...» [9, с. 269]. Все прочее является результатомразвития группы как коллективного субъекта деятельности.Поэтому решая задачу подбора и расстановки персонала, втом числе и руководителей, следует учитывать как феноменмежличностной совместимости (при формировании управленческой команды), так и уровень совместимости членоврабочей группы, а также степень его сплоченности, сработанности, организованности и действенной групповой эмоциональной идентификации, поскольку при взаимодействиис различными по этим показателям группами к руководителюпредъявляются различные требования.Решая вопросы формирования совместимых управленческих команд, психологи попадают в достаточносложное положение, т.к.
не установлены однозначные зависимости между индивидуальными психологическими характеристиками субъектов, демонстрирующих при взаимодействии высокую совместимость. Примером могут служитьрассмотренные данные исследований И.В. Калина [93], В.В.Скворцова [205]. Очень интересны результаты, приводимыеВ.А. Толочеком, изучавшим управленческие триады (взаимосвязанных руководителей трех уровней).
Им было показано, что для руководителей характерны не тождественные между собой и собственными особенностями предпочтенияпсихологических и стилевых характеристик Вышестоящихи нижестоящих партнеров по311управленческому взаимодействию. В целом психологическаяи стилевая совместимость руководителей разного уровня вкаждомотдельномслучае имеетиндивидуальносвоеобразный характер и опирается как на сходство, так и наразличия их психологических черт и особенностей стиля.Очень существенно, что наиболее интенсивные и значимыесвязи присущи руководителям среднего и низшего звенауправления со своим вышестоящим руководителем. Представления руководителей этих уровней о психологических истилевых особенностях вышестоящих партнеров, а также овозможном перераспределении с ними функций управления,более значимы для их удовлетворенности рабочими отношениями, чем соответствующие представления вышестоящихруководителей по отношению к руководителям более низкого уровня [223, 224].
Судя по всему, алгоритм подбора совместимых команд предполагает не только получение информации об индивидуально-психологических характеристиках субъектов, но и их функционально-ролевых ожиданиях, ценностях, присущих им стратегий подбора партнеров иособенностей целеполагания. Возвращаясь к проблеме критериев при оценке персонала, еще раз обратим внимание на то,что они будут различны при решении задач аттестации, приподборе и формировании резерва руководителей в случаеформирования управленческой команды.Таким образом, оптимизация процессов управленческого взаимодействия может осуществляться нетолько за счет оптимизации управленческой концепциируководителей, стиля их деятельности, ориентировочной основыреализацииосновныхуправленческихфункций, но и совершенствования процедур подбора ирасстановки персонала, в том числе за счет использования вэтих процедурах критериев оценки, ориентированных натакиепараметры,какфункциональноролевые ожидания участников взаимодействия (рабочихгрупп, управленческих команд), установки руководителей вотношениистратегийподбораподчиненных,особенности процессов целеполагания.312ЗАКЛЮЧЕНИЕВ заключение, как правило, подводятся итоги и анализируются перспективы исследований в рассматриваемой области.
Мы же нарушим эту традицию и еще раз вернемсяк проблеме, которая является, по сути, ключевой при изучении деятельности любого профессионала. Это проблемаопределения вклада профессионала в общественное производство, в удовлетворение потребностей общества, проблемамеры профессионализма. Берем на себя смелость утверждать,что рассмотрение этой проблемы позволит обобщить приведенный выше материал и операционализировать наиболееобщие критерии оценки руководителя.Имея дело с конкретным профессионалом, в том числеи с руководителем, организаторам производства, работодателям важно знать, каково его место среди прочих профессионалов, насколько демонстрируемые им достижения в деятельности соответствуют высшим или, по крайней мере, приемлемым образцам.
![](https://s.studizba.com/z.php?f=/templates/si/i/noavatar.png&w=100&h=100&t=1"){kind=avatar}
