Диссертация (1026583), страница 8
Текст из файла (страница 8)
малых производственных предприятий): доля расходов на оборудование –29,5%. Вот как прокомментировал ситуацию в своем проекте Александр Хворов(проект в области машиностроения, рассчитан на оказание услуг повосстановлению покрытий инструментов для металлообработки): «Стоимость44оборудования по минимуму составляет около 120 млн. рублей (за три экземпляраоборудования, из которых только одна установка стоит более 90 млн рублей,измерительная машина – 9 млн. рублей, и станок с ЧПУ – 17 млн.
рублей), но этосразу отпугивает всех инвесторов. Все живут байками первых изобретателейкомпьютеров, когда в гаражах делали продукцию. Вопрос: можно ли в гаражесегодня исследовать свойства наноматериалов? Для этого требуется дорогоеоборудование, которое сегодня есть не у всех институтов».В-третьих, рассчитанная стоимость запуска промышленного стартапа в 2,5раза выше, чем для IT стартапов.Это дает основания полагать, что жизненный цикл организации малыхпроизводственных предприятий сложнее, чем компаний, не связанных спроизводством.
Эти проекты дороже, требуют значительных финансовых затратна оборудование и материалы, больших временных ресурсов. «Средний возрастуспешного стартапера в ИТ – 20 лет, в области сопротивления материалов – 35,в области биотеха – 53 года» - приводит статистику Алексей Крол, директор постратегии и R&D Serendipity Venture Capitals [55]. «Почему человек в 25 лет неможет похвастаться успешной компанией в области биомедицины? Простопотому, что невозможно получить тот колоссальный массив фундаментальныхзнаний,необходимыйдляпоявлениябиотех-инновации.Рождениеистановление наукоемкого бизнеса – процесс сложный и долгий, поэтому у нас нетакактивноидетпресловутый«трансфер»научныхисследованийвкоммерческие проекты».Так, в публикации Проблемы управления в инженерных стартапах [62]отмечается, что на сегодняшний день в малых производственных предприятияхсуществует несколько «болевых точек» на различных этапах жизненного цикла.Например, нет примеров исследований, где содержится описание созданиякоманды стартапа, выбора или назначения руководителя, это является важнойпроблемой на этапе становления проекта.
Например, Константин Ермишин,разработчик в проекте Навигационная система для мобильных роботов Sybo45Robotics, в интервью Клубу инженерных предпринимателей МГТУ им. Н.Э.Баумана, описывает формирование команды как интуитивное: «Я для себявыбрал направление развития продуктовой стратегии, Максим Кольин взял насебя координацию всей нашей деятельности в административном плане,Дмитрий Каргин занимался разработкой… Споры в команде, конечно,присутствовали».
Артур Гимадеев, руководитель инновационного проекта«Ирбис Тех» и изобретатель технологии, так отзывается о командообразовании:«Это больная тема на самом деле. Всего было около 8 человек, но они не былиособо заинтересованы… Некоторые кандидаты в проект интересовались толькоденьгами, некоторые просто интересовались темой, я им скидывал информацию,но им даже не хватало времени, чтобы почитать о проекте. Как с такими можносоздавать команду? У меня в проекте было два студента, но оказалось, что ониеще молоды для этого. С младших курсов я никого больше не привлекаю, толькос шестого курса и из тех, кто закончил университет».
Другая важная проблемана этапе становления стартапа названа И. Адизесом «ловушкой основателя», также нашла отражение в этом исследовании. Так, Артур Гимадеев, разработчик ируководитель проекта Ирбис Тех по созданию приборов для очистки сухимльдом, никому не хотел передавать руководство своим стартапом, хотя ипонимал, что с трудом мог описать, что представляет собой проект: «У меня небыло точного представления, я занимался проектом около месяца и не мог им(членам команды - Г.Б.) объяснить, что представляет собой проект» [62].Кроме тематики команд МПП и вопроса, обозначенного как «ловушкаоснователя», а эти проблемы по-разному решаются на всех стадиях ЖЦО:например, «ловушка основателя» часто решается при организации предприятияс участием венчурных капиталистов.
Именно они предлагают ввестипрофессионального менеджера в состав команды, часто формируют её подрешениеконкретнойзадачи,связаннойстестированиемпрототипированием и выводом продукта на рынок.технологии,46Напомним, что мы разделили малые производственные предприятия на«долгожителей», т.е. организации, которым более 7 лет, и производственныестартапы, которым меньше 7 лет. Согласно исследованию [121], среди МППможно так же выделить новые самостоятельные проекты и предприятия,образованные материнской компанией, чаще всего университетом по ФЗ №217в виде так называемых МИПов - малых инновационных предприятий. С другойстороны, важно выделить малые предприятия, основанные инженерами(например, Wicron Романа Жукова, Bravo Motors Константина Артемьева,Изобреталь Алексея Фоменко) и профессиональными менеджерами с обширнымбизнес-опытом (2can Николая Жмуренко, Dauria Aerospace Михаила Кокорича,Простая энергия Вадима Бекера, WayRay Виталия Пономарева).
Выскажемпредположение, что для первой группы предприятий важен не только процесспрототипирования, но и организация собственного производства (это, на нашвзгляд, наиболее узкое место); основатели второй группы предприятийорганизуют производство на условиях аутсорсинга и работают по бизнес-моделидирижирования.Например, компания Смартфин (бренд 2can), основанная НиколаемЖмуренко, в прошлом финансовым директором крупнейших российскихтелеком компаний, основной упор делает на бизнес-процессы, а не производство.Выступаянасессии«Современноепредприятиеитехнологическоепредпринимательство», Николай Жмуренко отметил [87]: «Тот девайс, которыймы используем (считывающее устройство для банковских карт — прим.
Г.Б.), як нему имею очень слабое отношение. Вот этот девайс болгарский, производитсяна том предприятии, которое я нашел… В принципе, я бы мог поучаствовать вразработке нового девайса, который бы больше отвечал потребностям проекта ироссийского рынка. Но я в этом не участвую. Потому что мои инвесторы иакционеры посчитали бы, что это было бы слишком рискованным идолгосрочным вложением в R&D, связанный с железом.
Но я решил этупроблему и нашел российского производителя, который со следующего года47будет делать для нас ридеры лучшие, чем существующие. Удивительно, но янашел российского партнера, предприятие в сфере электроники, ономалоизвестное и работает на узкий и скрытый военный сегмент. И вот они сталивкладываться в R&D ридера для нас. Они сделали одну версию, другую, потомпоняли, что могут делать и даже привычные всем POS терминалы». В интервьюКлубу инженерных предпринимателей Жмуренко отмечает, что «ключеваясоставляющая нашего бизнеса – это наша процессинговая система, котораяуправляет приложением на смартфонах, и это сами приложения.
Если поистечению какого-то количества лет вместо прямоугольных кусков пластикапоявится что-то другое, например, чип в часах (то есть мы будем часамирасплачиваться), это будет лишь означать, что такого девайса, как картридера, унас не будет, а процессинг останется, приложения на смартфонах останутся»[62].Инженеры-основатели МПП часто стремятся создать собственноепроизводство и работать по бизнес-модели интегратора, что значительноудлиняет и усложняет этап роста и становления организации. Например,Константин Артемьев, основатель компании Bravo Motors (г.
Астрахань) внастоящее время занят проектом строительства собственного производства вМордовии. Александр Молчанов, руководитель проекта «Аморфные сплавы» впервую очередь думал не о бизнес-составляющей проекта, а о производствесобственных установок; похожая ситуация у Павла Курбацкого, разработчикакомплекса приборов для слепых или в проекте Aquifer по производствуустановок для очистки воды. Важная особенность последних трех проектовзаключается в том, что основной упор делается на разработке, производстве, норазвитие проекта, включающее в себя работу с потребителями, продвижение,продажи серьезно отстает.Рассмотренные проблемы управления на стадиях жизненного циклаорганизации характерны для компаний различных размеров.
Однако стоитзаметить, что для стадии становления наиболее характерны небольшие размеры48компании, до 50 человек. На стадии роста, зрелости и упадка/возрождения могутвстречаться представители как малого и среднего, так и крупного бизнеса.Соответственно, необходимо рассмотреть проблемы управления и научныеподходы к их решению в зависимости от размера компаний.2.1.2. Концепция бизнес-моделейдля исследования менеджмента в МППКонцепция бизнес-моделей позволяет многоаспектно исследовать системууправления МПП, рассмотреть такие вопросы, как создание продукта и егопродажа клиенту, организационная структура компании, ключевые ресурсы ибизнес-процессы МПП.
Однако стоит отметить, что до сих пор в литературеотсутствует единое общепринятое определение этого термина. ИсследователиЧесборо и Розенблум в своей статье [10] пишут, что термин «бизнес-модель»широко используется, но редко хорошо определен. По мнению Девида Тиса,бизнес-модель определяет, как предприятие создает и доводит ценность допотребителей, а затем преобразует полученные платежи в прибыль. Такжебизнес-модель определяет организационную и финансовую архитектуру бизнеса[48]. Профессор Гарвардской школы бизнеса Клейтон Кристенсен со своимиколлегами в статье [34] определяет бизнес-модель как сочетание способовсоздания и предоставления клиенту ценности. При этом бизнес-модель состоитиз четырех ключевых элементов.
Первый - это ценностное предложение,описание решения проблемы клиента с помощью предлагаемого товара илиуслуги. Второй - способ получения дохода, включающая расчёт выручки,структуру расходов, расчёт маржи и учёт амортизации ресурсов. Третий ичетвертый - основные ресурсы компании (от людей, технологий и оборудованиядо каналов коммуникации и бренда) и ключевые бизнес-процессы (от обучения,разработки и производства до бюджетирования, планирования и обслуживания).Александр Остервальдер представил бизнес-модель в виде схемы, состоящей из49девяти взаимосвязанных блоков, включающих ключевые ресурсы, процессы,задействованные в создании ценности, клиентов и взаимодействия с ними,описание продукта, структуру затрат и источники доходов [4].По мнению экспертов в области управления инновациями, партнеров TheBoston Consulting Group, Джеймса Эндрю и Гарольда Сиркина, существует трибизнес-модели, характерных для малых производственных предприятий [163]:Интеграциякогда-компаниявладеетиуправляетвсеминновационным процессом в целом - от разработки, производства до маркетингаи продаж.аспектамиДирижирование - когда компания контролирует и управляют всемисозданияинноваций,нонеосуществляютвсепроцессысамостоятельно, а, например, отдает на аутсорсинг производство.Лицензирование.Продавецлицензийявляется,посути,первоначальным собственником идеи нового продукта, иногда обеспечивает икоммерциализацию этой идеи, но не занимается ее реализацией, ограничиваясьобязательнымиточнымиуказаниями,какдолжныиспользоватьсяегоинтеллектуальные активы, чтобы обеспечить соблюдение стандартов качества,эффективность работы.Сравнительные характеристики бизнес-моделей представлены в (Таблица3).
Выбор модели может оказать непосредственное влияние на способностьМПП добиваться окупаемости. Также от выбора модели зависит, каким образомприбыль, косвенные преимущества и риск будут распределены междуразличными сторонами, задействованными в бизнесе.50Таблица 3.Сравнительные характеристики бизнес-моделей, характерных для МПП(по материалам [163])Характеристикибизнес-моделейКомпания занимаетсяразработкамиКомпания занимаетсяпродажамиготовогопродуктаКомпания занимаетсяпроизводствомРазмер первоначальныхинвестицийКто берет на себяосновные инвестиции ирискиИнтеграторДирижерДаДаПродавецлицензийДаДаДаНетДаНетНетМаксимальный Меньше, чем уинтегратораКомпанияРаспределяютсямеждупартнерамиикомпаниейРаспределениеКомпанияРаспределяютсяпотенциальной прибылимеждупартнерамиикомпаниейОсобенностьбизнес- Значительные ТехнологическоемоделиначальныепревосходствозатратыкоординаторасетиМинимальныйВосновном,партнерыПрибыльотпродажилицензииипоступленийОбладаниетехнологическимзаделомНа Рисунок 2.1 представлена финансовая модель жизненного цикла МПП:X=f (τ;σ;ω;φ), Где: Х – накопленный денежный поток, τ - начальные инвестиции;σ - управляющие воздействия (скорость масштабирования, время, выручка и др.);ω – риски и φ – ограничения, влияющие на операционные и капитальные затратыпосле продаж.
![](https://s.studizba.com/z.php?f=/templates/si/i/noavatar.png&w=100&h=100&t=1"){kind=avatar}
