Диссертация (1026583), страница 6
Текст из файла (страница 6)
Вомногих случаях подобные обновления и драматические изменения требуютсмены состава топ-менеджмента.После Второй мировой войны ускоренными темпами развиваетсяглобализация, чему способствовали новые технологии, повышение доступностимеждународной телефонной связи, ускорение морских и железнодорожныхперевозок, появление доступного воздушного транспорта. Растет числотранснациональныхкомпаний,владеющихпроизводственнымиподразделениями сразу в нескольких или даже многих странах.В такихкомпаниях, помимо перечисленных проблем планирования, стандартизации,подготовки и мотивации кадров, появляются новые проблемы внутрифирменнойинтеграции, координации планов и интересов департаментов и филиалов,управления рабочим капиталом, проблемы достижения целей.В 1970-е годы в Европе становится популярной концепция контроллинга.Функции контроллинга - внутрифирменная интеграция (предоставление31агрегированной информации руководству для принятия решений, основанной наанализе данных из системы планирования, контроля, учета); координацияразличныхподсистем(производственной,финансовой,сбытовой,маркетинговой и т.д.) в рамках системы управления предприятием, которая всеболее усложняется [89,96,146].Укрупненно возможно выделить несколько этапов развития контроллинга[89]:1-я концепция (до 1970-х): контроллинг фактически приравнивался куправленческому учету.
Контроллинг выполнял регистрационные и учетноаналитические функции.2-я концепция (1970-1990-ые годы) может быть обозначена как концепциявнутрифирменной интеграции: перед контроллингом встала задача попредоставлению агрегированной информации руководству для принятиярешений, основанной на анализе данных из системы планирования, контроля,учета. На этом этапе появилась и новая задача для контроллинга: постановкапроблемы для автоматизации предприятия, актуальная при внедрениикорпоративных информационных систем.3-я концепция стала формироваться в 90-ых годах прошлого столетия иполучила название координационной.
Контроллинг выполняет функциюкоординации различных подсистем (производственной, финансовой, сбытовой,маркетинговой и т.д.) в рамках системы управления предприятием, которая всеболее усложняется.В настоящее время развиваются и другие концепции контроллинга,связанные с усложнением набора целей и соответствующих задач контроллинга.Например, в конце 20-го начале 21 века появилась концепция контроллинга,направленная на оптимизацию интересов заинтересованных лиц.На сегодняшний момент большинство специалистов считают контроллингсервисной функцией руководства, специалист в области контроллинга - это32внутренний консультант руководящих кадров по основным процессампредприятия [96].Наибольший вклад в теорию и практику контроллинга внесли такиеученые, как Дитгер Хан, Харальд Хунгенберг, Юрген Вебер, Утц Шеффер, ПетерХорват, Александр Карминский, Сергей Фалько [89,96,146,153].
В 2015 годуопубликована книга Working Capital Management [51] (в 2013 году на немецкомязыке), в которой обобщаются основные принципы управления рабочимкапиталом.Контроллинг наиболее распространен среди крупного международногобизнеса. Но также существует опыт внедрения контроллинга в среднем бизнесе.В публикации «Контроллинг на предприятиях среднего бизнеса в Германии иРоссии» [69] отмечается, что с ростом размера предприятия снижаетсяпрозрачность его структуры и возрастает уровень специализации сотрудников.Все это влияет на значительное возрастание потребности в координации.Составной частью этой структуры управления является структура контроллинга,которая включает в себя системы планирования, контроля и составленияотчетности.
При этом авторы отмечают, что система управления предприятиймалого и среднего бизнеса должна быть экономически рациональной. Указанныевыше авторы отмечают, что до настоящего времени внедрение контроллинга напредприятиях среднего бизнеса не носило массового характера. Внедрениеконтроллинга в среднем бизнесе осложняется еще и тем, что персоналу такихпредприятий часто не хватает методологических знаний по экономике иуправлению. Зачастую контроллинг в среднем бизнесе не разделяется нафункциональные области, что практикуется на крупных предприятиях.
То есть,контроллеру необходимы знания о контроллинге в маркетинге, финансах,производстве, закупках, продажах. Требования к контроллеру на предприятиисреднего бизнеса значительно выше, чем на крупном предприятии.Увеличение размеров компаний, создание филиалов в различных городахи странах ставило новые вызовы перед бизнесом: как мотивировать, оценивать и33развивать персонал, как координировать его деятельность в различныхподразделениях.
Питер Друкер в своей книге «The Practice of Management» [125]вводитпонятие«управлениепоцелям»,котороезаключаетсявкоординированном процессе установления целей для компании, подразделенийиотдельныхсотрудников.Подразделениямисотрудникамкомпанииустанавливаются цели в начале периода, от достижения которых может зависетьпеременная часть зарплаты, что является мотивирующим фактором дляперсонала. Эти цели должны отвечать условиям SMART, то есть бытьконкретными (англ. specific) для компании или её подразделения; измеримыми(англ. measurable); достижимыми (англ.
achievable); обоснованными ипоследовательными (англ. relevant) и с четкими сроками выполнения (англ. timebased). Для оценки достижения целей определяются так называемые ключевыепоказатели эффективности (KPI), которые устанавливаются как для отдельногосотрудника, так и для подразделений.Однако Друкером не был предложен механизм, который бы увязывалмежду собой стратегические и оперативные цели компании, объединил в однусистему показатели деятельности отдельных подразделений. Также в системеДрукеранехваталомеханизма,спомощьюкоторогоможнобылодекомпозировать стратегическую цель предприятия до уровня рядовогосотрудника. Американские ученые Роберт Каплан и Дэвид Нортон предложилирешение этой задачи в виде сбалансированной системы показателей [26].
По сутиэто система взаимосвязанных стратегических показателей и показателейоперативной деятельности персонала на каждом рабочем месте. При этом дляоценки эффективности работы персонала на уровне бизнес-процессовиспользуются KPI [107].34Рисунок 1.3. Экономическая тетрада. Обозначения: T - ресурс времени, S ресурс пространства, А - ресурс использования времени, I - ресурсиспользования пространства [93]Характеристика тетрад с примерами приводится в (Таблица 1).Таблица 1.Характеристика экономических компонентов (систем) с точки зрения функций,управленческих процессов [92, 93]Экономический ОсновнаякомпонентфункцияОбъект (δ)ПроизводствоПримерСреда (α)Поставщики,дилерскаясетьПроцесс (β)Проект (γ)Дополнительная Тип компонентафункцияПотреблениеЛокализован впространстве,не локализованво времениПотреблениеРаспределениене локализованв пространстве,не локализованво времениРаспределение Обменне локализованв пространстве,локализован вовремениОбменПроизводстволокализован впространстве,локализован вовремениПредприятиеПроизводствоСозданиебизнеса,запуск новогопродуктаЧлен-корр.
РАН Г.Б. Клейнер в своих трудах по стратегическомуменеджментуиконцепциямуправленияуделяетвниманиетакжеипроизводственному бизнесу, например, в своем труде «Предприятие в35нестабильной экономической среде: риски, стратегии, безопасность» [93]. Ноособый интерес представляют его труды по исследовательским перспективам иуправленческимгоризонтамсистемнойэкономики[92].Г.Б.Клейнеррассматривает системную экономику как единство экономической теории,экономической политики, хозяйственной практики и сферы управленияэкономикой. В ходе функционирования экономики системы группируются втетрады (Рисунок 1.3) - комплексы из четырех систем разных типов (объектного,средового, процессного и проектного), взаимодействующих между собой покольцевой схеме: «объект-среда-процесс-проект-объект».1.3.Классификация проблем управления на производственныхпредприятияхИсходяизпроведенноговышеобзорапроблемуправлениянапроизводственных предприятиях и научных подходов к их решению, мы провелиих классификацию (Рисунок 1.4).
В качестве критерия взяты размер компании(по численности персонала) и стадия жизненного цикла организации.На представленной схеме (Рисунок 1.4) серым цветом выделеныприоритетные проблемы управления на МПП. Подходы к решению данныхпроблемвпубликацияхпоуправлениюмалымбизнесом[5,6,124,27,41,48,50,70,91,98,132,163], в основном, не содержат количественныхизмерений,механизмы.практическинеСледовательно,встречаютсясуществуеторганизационно-экономическогопроизводственными предприятиями.организационно-экономическиенеобходимостьмеханизмавразработкеуправлениямалымиРисунок 1.4.
Классификация проблем управления на производственных предприятиях [141]3637Для достижения поставленной цели в 2014 году в МГТУ им. Н.Э. Бауманабыло проведено первое исследование российских инженерных стартапов, врезультатекоторогобылвыявленпрофильроссийскогомалогопроизводственного предприятия и сделаны предположения о возможныхпроблемах и ошибках в управлении. В 2015 году проведено исследованиепроблем управления малыми производственными предприятиями [67].
![](https://s.studizba.com/z.php?f=/templates/si/i/noavatar.png&w=100&h=100&t=1"){kind=avatar}
