Диссертация (1026476), страница 20
Текст из файла (страница 20)
Расчетуказанного весового коэффициента рекомендуется производить на основе отношения стоимости j-го этапа к общей стоимости проектноизыскательских работ по рассматриваемому объекту;ЭТೕ – коэффициент эффективности обеспечения сроков разработкипроектно-сметной документации по j-му этапу.Таким образом, из (2.11) и (2.12) следует, что эффективность разработки проектно-сметной документации можно оценить согласно (2.13).ЭПСД = σК 1 + ∑ β (∑ ೕ ∗ТОДೕ ТОРೕТОДೕ) ∗ 100%,(213)где: ೕ – весовой коэффициент, определяющий долю i-ой работы, в общемобъеме работ j-го этапа;ТОДೕ – продолжительность выполнения работ (количество календарныхдней) j-го этапа в соответствии с договором на разработку проектносметной документации;ТОР – реальная продолжительность выполнения i-ой работы (количеೕство календарных дней) j-го этапа.Использование предложенного коэффициента эффективности разработки проектно-сметной документации (ЭПСД) обладает следующими преимуществами: Во-первых, этот коэффициент учитывает сроки разработкипроектно-сметной документации, которые согласно [181] относятся к одномуиз важнейших показателей успешности функционирования проектной орга-низации.
Во-вторых, использование весовых коэффициентов и позволяетвыделить объемы работ, оказывающие наибольшее влияние на повышениеэффективности разработки проектно-сметной документации. В-третьих,предложенный коэффициент учитывает качество выполненных работ (К).Последнее обстоятельство особенно актуально в связи с внедрением системменеджмента качества, как обязательного условия успешной деятельности134организации.
При этом дополнительным преимуществом предложеннойоценки эффективности организационных изменений в проектной организации является то, что оценка качества выполненных работ производится наоснове степени удовлетворенности заказчика, которая признается [65; 66;164] важнейшим элементом оценки эффективности предоставления организацией услуг.В соответствии с логикой исследования на следующем этапе разработки метода оценки эффективности предложен метод оценки эффективностисодержательной составляющей организационных изменений в проектной организации.
Указанный метод представляет адаптацию концепции сбалансированной системы показателей, изложенную в [64] – [68]. Авторы концепциисбалансированной системы показателей предлагают разделить показателиоценки эффективности деятельности предприятия на четыре категории: финансовые показатели, показатели удовлетворенности клиента, показателивнутренних процессов и показатели обновления и обучения.На наш взгляд, сбалансированная система показателей не лишена недостатков. Во-первых, в ней не отражены институциональные процессы, важная роль которых была доказана в параграфе 2.1. Во-вторых, ряд показателейсбалансированной системы показателей (данные опроса клиентов, опрос навыяснение настроений служащих), определяются на основе опросов и анкетирования, носят субъективный характер, что может снижать их достоверность.Для оценки эффективности содержательной составляющей организационных изменений в проектной организации нами предложена методикарасчета интегрального коэффициента эффективности организационных изменений ЭОИ.
Названный коэффициент включает в себя восемь показателей,характеризующих деятельность проектной организации, а также эффективность проводимых организационных изменений (Таблица 14). В качестве исходных данных для расчета предложенного коэффициента используются по-135казатели, отраженные в официальных отчетных документах проектной организации связи, в частности в годовых отчетах.Таблица 14.Сбалансированная система показателей для оценки эффективности организационных изменений в проектной организации связи№№ОбозначениеНаименование показателяГруппа внутренних показателейРПРентабельность продаж по чистой прибыли, %РОСКоэффициент дохода от реализации в расчете наодного сотрудника, руб./чел.Группа пограничных показателейВВыручка от продажи товаров, продукции, работ,услуг, руб.РКРыночный коэффициент, %Группа внешних показателейВазДоля выручки от альтернативных заказчиков, %КУРазвитие квалификационного уровня, количествомероприятий на одного сотрудникаУСКоличества сотрудников с ученой степенью, чел.ГНГосударственные и ведомственные награды, шт.12345678Перечисленные показатели разделены на три группы в зависимости отих соответствия элементам разработанной комплексной модели состава организационных изменений в проектной организации (Рисунок 2.16).В качестве таких групп выделены:- группа внутренних показателей (РОС, РП), которые характеризуютэффективность организационных изменений в проектной организации,направленных на улучшение внутриорганизационной деятельности: мультипроектное управление, автоматизированная система управления проектами,управление специализацией, взаимное согласование, ротация задач, а такжесоздание комплексных подразделений;- группа пограничных показателей – показатели (В, РК), которые позволяют оценить эффективность организационных изменений в проектной организации, связанных с увеличением объема продаж и расширением рынкасбыта;136- группа внешних показателей – показатели (КУ, Ваз, УС и ГН), которые отражают эффективность организационных изменений в проектной организации, направленных на взаимодействие проектной организации с внешней средой, в том числе повышение легитимности (УС, ГН), привлечение новых заказчиком и развитие отношений с комплементорами и субституторами(Ваз), адаптацию проектной организации к изменяющимся факторам внешней среды (КУ).Соответствие предложенной системы показателей комплексной моделисостава организационных изменений в проектной организации представленографически на Рисунке 2.21.Рисунок 2.21.Соответствие сбалансированной системы показателей оценки эффективностикомплексной модели состава организационных измененийв проектной организации связи137В обоснование выбора предложенных в Таблице 14 показателей положены следующие соображения.Необходимость учета при оценке эффективности организационных изменений в проектной организации, представленных в Таблице 14 финансовых показателей (В, РП, РОС) объясняется следующими причинами.
Выручка определяет объем денежных средств, получаемых проектной организацииза отчетный период и характеризует масштаб деятельности проектной организации, а также адаптацию к внешним условиям и привлечение новых объемов работ, благодаря внедрению концепции развивающихся проектов(обосновано в параграфе 1.2), развитию отношений с комплементорами исубституторами (Рисунок 2.4), исходя из обстоятельств, учитываемых наопределенной стадии жизненного цикла проектной организации (показано впараграфе 2.3).Признавая актуальность показателя выручки для оценки эффективности деятельности проектной организации, мы также полагаем, что наличиеэтого показателя не может быть достаточным для объективной оценки влияния организационных изменений на финансовую деятельность организации.Как справедливо указывает П.
Друкер [50], основная цель коммерческих организаций, к которым относится и проектная организация, заключается в создании материального богатства. Последнее определяется чистой прибылью.Чистая прибыль также отражает расходы проектной организации, которыеиграют важную роль в развитии проектной организации. Постулируемый П.Друкером [50] переход от определения цены продукции на основе расходов копределению расходов на основе цены, которую заказчики платят за полученные услуги, представляется очень важным для развития проектной организации и повышения ее конкурентноспособности на рынке выполненияпроектно-изыскательских работ в современных условиях.Минимизация расходов достигается, как за счет внедрения соответствующих систем управления, так и более рационального использованияпроизводственных ресурсов. В отношении проектной организации к систе-138мам управления относится проектное управление, рассмотренное в параграфе 1.2, а к основным производственным ресурсам – компетенции специалистов производственных подразделений, изученные в параграфе 2.2.
Согласноразработанной в параграфе 2.2 (Рисунок 2.16) комплексной модели, к проектному управлению относятся следующие виды деятельности: автоматизация управления проектами и мультипроектное управление, а к управлениюкомпетенциями специалистов производственных подразделений: ротация задач, формирование подразделений с комплексной специализацией и институализация знаний. Согласно выводам параграфа 1.3, сокращение расходов впроектной организации достигается также путем учета соответствия в производственных процессах особенностей структурной конфигурации предприятия.Как известно, см.
например [11, С. 131], показатель рентабельностипродаж по чистой прибыли не только отражает долю прибыли, но и являетсяэффективным инструментом оценки управления расходами предприятия. Поэтому оценку эффективности организационных изменений в проектной организации, направленных на улучшение указанных систем проектного управления, систем управления знаниями, а также учет структурных особенностейфункционирования организации, предложено производить на основе показателя рентабельности продаж по чистой прибыли (РП), который рассчитывается согласно (2.14).РП =ЧистаяприбыльпроектнойорганизацииВыручкапроектнойорганизации∗ 100%(2.14)В то время как показатель рентабельности продаж по чистой прибылиотражает эффективность организационных изменений на уровне организации,проведение аналогичной оценки на уровне сотрудников проектной организации предложено осуществлять путем расчета коэффициента дохода от реализации в расчете на одного сотрудника (РОС).
![](https://s.studizba.com/z.php?f=/templates/si/i/noavatar.png&w=100&h=100&t=1"){kind=avatar}
