Диссертация (1026476), страница 15
Текст из файла (страница 15)
Также оно конкретизирует объектуправления – компетенции и интеллектуальный капитал организации. Приэтом под компетенцией понимается комплексная категория, основанная нанавыке, опыте и квалификации носителей знаний [173], которая обеспечиваетим конкурентное преимущество [12; 99]. А под интеллектуальным капиталом– знания, информация и интеллектуальная собственность, которые можноиспользовать для улучшения производственных показателей [9].Из приведенного определения следует закономерный вопрос: какимобразом достигается эффективное использование компетенций и интеллектуального капитала организации?В [34] указано, что основу управления знаниями составляет механизм,который позволяет носителям знания совместными усилиями интегрироватьсвои знания в производственную деятельность организации.
Ключевым вэтом утверждении является понятие «интеграция знаний».Огромную роль интеграции знаний подтверждают результаты исследований [210], в которых были проанализированы временные затраты двухсотработников интеллектуального труда из четырех разнопрофильных организаций (государственная структура, образование, фармацевтика, исследовательский институт).
Согласно полученным результатам, свыше 83% времениспециалистов связано с интеграцией знаний: получение знаний от носителейзнаний (37,7%) и адаптация полученных знаний (45,5%).Результаты подобных исследований тем более заслуживают внимания,поскольку, как указывается в [199], в экономике знаний наблюдается очевидная асимметрия: для приобретения знаний требуется более высокая квалификация, чем для их использования. Отсюда следует важный вывод – одной изпричин существования организации является ее способность создавать усло-97вия для интегрирования специализированных знаний многочисленных индивидов [202].
Согласно другим исследователям, например [60], огромная рольинтеграции в знаниевой теории связана со способностью интеграции преодолевать объективную интеллектуальную ограниченность отдельно взятогосубъекта.Не обобщая эти утверждения на все организационные формы, мы считаем, что они в полной мере соответствуют проектной организации и подтверждают наши выводы о типе структурной конфигурации проектной организации, изложенные в параграфе 1.3 и в [92].Важнейшими вопросами, связанными с интеграцией знаний являютсявопросы создания знания, взаимодействие явного и неявного знания, а такжепреобразование одной формы знания в другую. И. Нонака [105; 106; 107]предложена модель SECI (Socialization, Externalization, Combination, Internalization – социализация, экстернализация, комбинирование и интернализация),описывающая процесс создания и преобразования знания (Рисунок 2.9).СоциализацияЭкстернализацияИнтернализацияКомбинированиеявноеявноенеявноеявноенеявное неявноенеявноеявноеИсточник: [105; 106; 107]Рисунок 2.9.Модель создания знаний SECIСогласно И.
Нонака, процесс создания нового знания разворачиваетсяпо спирали и включает четыре этапа. На первом этапе, называемом «социа-98лизация», наблюдается распространение неявного знания среди индивидов.Передача неявного знания осуществляется в процессе совместной деятельности. На втором этапе, «экстернализация», происходит артикуляция неявногознания (преобразование неявного знания в явное), а также его кодификация спереводом в более легкие для понимания формы.
На третьей стадии, «комбинирование», осуществляется преобразование нового явного знания, включающее в себя фиксацию, распространение и редактирование. Четвертая стадия, «интернализация», представляет преобразование явного знания в неявное знание организации.Модель SECI пользуется заслуженной популярностью у ученых инашла свое отражение в отечественных научных исследованиях [49]. Признавая ценность и актуальность исследований И. Нонака, мы согласны с авторами [22], призывающими при рассмотрении модели SECI учитывать контекстуальные и культурные отличия. Модель SECI составлена на основе анализа опыта японских компаний, мировоззренческие особенности которых невсегда совпадают как с западными, так и с российскими реалиями.
В частности, основу интернализации, согласно И. Нонака, представляет обучениедействием, которое достигается ротацией сотрудников внутри организации.Подобная практика распространена в японских компаниях, однако целесообразность ее применения в проектной организации незначительна, о чем болееподробно будет сказано ниже.Полагаем [90], что при интеграции знаний в проектной организацииосновное внимание должно быть уделено снижению уровня специализированных знаний и повышению уровня общего знания. Подобная практика позволит преодолеть изученные в параграфах 1.3 и 1.4 недостатки проектной организации, связанные с высокой степенью специализации и слабой координацией.
В работе [34] выделено четыре механизма интеграции специализированных знаний: правила и инструкции; установление последовательности деятельности; рутины (рутины – «относительно сложная модель поведения, запускаемая относительно небольшим числом инициирующих сигналов или99альтернатив и функционирующая как единое целое в относительно автоматическом режиме» [34, С.48]), а также групповое решение проблем и принятие решений. Хотя в проектной организации находят применение все четыреиз перечисленных механизмов интеграции, последнему механизму уделяетсянезаслуженно мало внимания, что создает трудности при организации производственных работ. Эту же особенность можно отнести к одной из причинслабой координации в проектной организации.Можно согласиться с Р.М. Грантом [34], который обосновал, что эффективность механизмов интеграции зависит от наличия нескольких видовобщих знаний, представляющих собой элементы знаний, которые известнывсем участникам организации (в нашем случае, производственным подразделениям проектной организации).
В отношении развития проектной организации мы выделяем следующие виды общих знаний: символьные коммуникации (специалисты используют единую терминологию в управленческом процессе, например при внедрении системы менеджмента качества или системымультипроектного управления); общность специализированного знания;представление об индивидуальных областях знаний, когда каждый специалист производственного подразделения имеет представление о сфере знанийспециалистов остальных производственных подразделений.По мнению Р.М.
Гранта, передача знаний не является эффективныммеханизмом интеграции [34]. Мы склонны не согласиться с Р.М. Грантом. Вотношении проектной организации представляется справедливой позиция,изложенная в [43], согласно которой методы передачи знаний являются важным элементом стратегии управления знаниями. Полагаем, что основнаяроль в интеграции знаний в проектной организации и повышении степениобщего знания в ней должна достигаться именно путем передачи специализированных знаний между производственными подразделениями.При рассмотрении механизмов передачи специализированных знаний,возникает вопрос о хранилище знаний. В настоящем исследовании мы опираемся на работу авторов [5], которые выделяют три основных хранилища100знаний в организации: работники (человеческая составляющая организации),инструменты (технологическая составляющая) и задачи (цели, устремленияи намерения организации).
Комбинации представленных трех элементов образуют подсети, что усложняет процесс передачи знаний.Выше уже упоминалось, что одним из способов передачи знаний является стратегическая ротация сотрудников [20; 71; 105]. Ротация сотрудниковспособствует развитию профессионального интеллекта у последних за счетинтенсификации и усложнения характера выполняемых задач. Мы склоннысогласиться с авторами [71] в том, что ротация сотрудников способствуетразвитию профессионального интеллекта. Однако проведение в рамках организационных изменений принудительной ротации специалистов производственных подразделений проектной организации считаем нецелесообразным.Полагаем, что положительный эффект подобного рода организационных мероприятий будет нивелирован ухудшением психологического климата в организации, связанного с недовольством сотрудников принудительной сменойпроизводственных подразделений.
Кроме того, взаимодействия с участиемлюдей, труднее для осуществления передачи знания, чем взаимодействия, вкоторых участвуют лишь инструменты и задачи [5].Учитывая вышеизложенное, полагаем, что передача знаний в проектной организации должна осуществляться посредством ротации задач и необходимых для их выполнения инструментов, что со временем будет приводитьк созданию комплексных подразделений с различной специализацией.
Согласно выводам, полученным в параграфах 1.3 и 1.4, подобные комплексныеподразделения больше соответствуют современным условиям высококонкурентного рынка оказания проектных услуг, чем производственные подразделения с узкой специализацией.При ротации задач большая роль отводится обучению специалистов иосвоению новых компетенций, которые относятся к одной из важнейших составляющих управления знаниями [59; 60; 189]. Признавая огромную рольобучения в улучшении интеллектуальных активов проектной организации,101считаем необходимым обратить внимание еще на один важный вопрос, связанный с развитием поглощающей способности, под которой понимаетсяспособность к обучению и решению проблем [213].В [36] выделено четыре взаимодополняющих характеристики поглощающей способности на уровне организации: приобретение (способностьраспознавать, оценивать и приобретать новые знания); усвоение (способность поглощать новые знания, понимать, анализировать и интерпретироватьинформацию из внешних источников); трансформация (развитие существующих рутин) и использование (способность применять новые знания в решении поставленных задач).Полагаем, что эти параметры можно использовать и на уровне отдельных индивидов, опираясь, в том числе, на исследование [196], где обосновано, что люди и организации при обработке информации используют одни ите же принципы.В отношении развития поглощающей способности сотрудников проектной организации представляются важными исследования [6; 173], где показано, что имеются объективные сложности в научении работников интеллектуального труда.
![](https://s.studizba.com/z.php?f=/templates/si/i/noavatar.png&w=100&h=100&t=1"){kind=avatar}
